Administración pública. La historia de una transformación de éxito

Rosa PÉREZ ALONSO

Directora de Operaciones. Grupo gtt

El Consultor de los Ayuntamientos, Nº 3, Sección Cajón tributario, Marzo 2025, LA LEY

LA LEY 1709/2025

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Resumen

La transformación digital trasciende la mera adopción de tecnología, abarcando una reforma integral de los modelos organizativos en las Administraciones. Este proceso no solo implica a la Administración y a la tecnología, sino que sitúa a las personas como protagonistas indiscutibles e irremplazables. El artículo analiza estos pilares esenciales, resaltando cómo su sinergia promueve la evolución hacia una nueva gestión, hacia la administración digital. Además, se subraya la importancia de las alianzas público-privadas, la colaboración interinstitucional y la implementación de tecnologías avanzadas para mejorar la eficiencia, la transparencia y el bienestar de las personas.

I. Introducción

En el momento de redactar este artículo es Navidad, y en Alcoy, mi ciudad de acogida estos días, toda la ciudadanía está enfocada en un objetivo común, que los niños disfruten de la ilusión de las fiestas navideñas. Tal vez eso me ha puesto nostálgica y he decidido relatar la historia de una transformación del servicio tributario al ciudadano en primera persona desde la experiencia profesional. Una historia de cómo un cambio en el foco de atención ha transformado no solo a la Administración local, sino a la autonómica y la estatal.

Actualmente, las relaciones han dejado de ser estrictamente verticales y jerárquicas para marcar el énfasis en la ciudadanía, el cliente, el paciente, el lector, el espectador, es decir, en el destinatario del servicio prestado. Las sintaxis de relación han evolucionado todas de forma paralela: el foco se sitúa en todos los campos de la actividad que nos rodea, en el receptor. Eso ha mejorado el mundo y la tecnología ha sido colaborador necesario de este proceso.

Corría el año 1999 cuando tuve la fortuna de participar en un proyecto de transformación tributaria que nos encomendó la Diputación Provincial en una provincia del corazón de Castilla, en todo similar a cualquier otra de nuestro país a finales del siglo XX.

La capital había tenido, como suele ser habitual, una Navidad gélida, pero aquella de diciembre de 1998, fue especialmente generosa en nevadas, acompañadas de bajísimas temperaturas en los días sucesivos. Ilusionada por ver la nieve en directo, y con el asombro de una residente en la provincia de Alicante, me encontré un paisaje lleno de hielo grisáceo a ambos lados de las calles, que todavía no se había retirado desde fin de año.

El paisaje de frio continental fue arropado por un calor humano extraordinario, el que me brindó todo el personal público, que estaba rebosante de ganas de mejorar la prestación del servicio y vestía así su compromiso.

Mis nuevos anfitriones improvisados fueron los que me aconsejaron sabiamente para la adaptación al medio. Aprendí a distinguir las placas de hielo a distancia por el brillo que arrojaban, aprendí a evitar el riesgo de carámbanos que colgaban de los tejados, aprendí a abrigarme como tocaba y aprendí a hallar cobijo del clima.

Es decir, aprendí a mirar adelante, hacia arriba y conocer el entorno para poder adaptarme y tomar las decisiones acertadas con anticipación, para conseguir el resultado que quería.

Analizando con perspectiva, una metáfora de lo que he venido haciendo en mi trabajo y de lo que desarrolla todo profesional cotidianamente en la dinámica diaria si es capaz de mirar desde la distancia.

En las siguientes páginas vamos a compartir esta historia de cambio y eficiencia centrada en las personas.

II. Los esfuerzos de cada día son los que cuentan

Lo bueno, y también lo malo, de esta afirmación es que siempre es cierta y que funciona en ambos sentidos. El esfuerzo es una palanca y el conformismo un obstáculo, pero el esfuerzo sin objetivo claro no es menos freno. Es más sencillo hacer que tu equipo, tu departamento o tu servicio avance con una hoja de ruta y con las sinergias adecuadas.

Las estrategias de éxito se nutren de objetivos claros y estimulantes para el equipo

Las estrategias de éxito necesitan, ineludiblemente, unos objetivos claros, alcanzables, estimulantes y comunes para todo el equipo. Apuntar a dianas distintas, dispersa las fuerzas y dinamita los resultados. No creo necesario incidir aquí en la importancia de los liderazgos, políticos y técnicos, en este camino, dado que queda implícito.

En el último cuarto de siglo la Administración ha evolucionado notablemente de la mano de la Administración Electrónica lo que ha supuesto un reto adicional para la gestión del cambio: la proliferación de los llamados «stoppers» a los que los cambios les superan. Suponen una rémora de la eficiencia y eficacia.

De otro lado, en estos 25 años, me he encontrado a personas admirables, la mayoría, al servicio de lo público que redoblan esfuerzos para salvar carencias materiales. En el trasfondo de ese comportamiento siempre se percibe la formación personal, los valores educacionales tempranos, las inquietudes de liderazgo y el entusiasmo de creer que el cambio es posible en aras de un mejor servicio y resultado.

Doy testimonio entusiasta de este perfil de funcionarios comprometidos con el servicio al ciudadano, pero cada vez estoy más convencida de que esta forma de atender las tareas diarias no debería ser el resultado de una vocación vinculada a la idiosincrasia de la persona sino fruto de la profesionalización de la función pública. Una profesionalización orientada a la mejora de servicios a la ciudadanía que simplifique los trámites y evite cargas administrativas.

Se trata de tomar el testigo, de ser proactivo, de adelantarse y responder con responsabilidad a las necesidades que están al alcance resolver, que son la mayoría.

Salgamos de contexto para situarnos. En el mundo actual hallamos ejemplos cotidianos de cuál es el servicio que desea y necesita el ciudadano. Comparemos. Al comprar en una tienda física o tienda online no nos quedan dudas de si el servicio ha sido excelente (valoración 5/5). Tenemos libertad para sugerir y ser escuchados. Hoy en día es sencillo identificar lo que queremos o tenemos que comprar, recibir la factura u obtener una devolución si procede. Es algo tan fácil que podemos hacerlo nosotros mismos, sin necesidad de instrucciones.

Ajustando más: la compra por internet es cercana, ágil, accesible, eficiente y muy dinámica. El ciudadano quiere eso y la Administración debe elaborar en su actividad sintaxis de ejecución paralelas a las de los modelos de desarrollo de la sociedad. Como ciudadanos queremos el mismo servicio de nuestra Administración Pública. La misma modernidad, proactividad, y calidad que recibimos con cualquier otra experiencia. No queremos tener que ir de sitio en sitio para recoger información de la que ya dispone la Administración (desagregada en distintos lugares) para poder completar la documentación de una solicitud o recurso.

Y ello es y debe ser una forma de vivir y actuar sobre la realidad en el plano profesional, una filosofía de trabajo, para la que hay que prepararse con la intención de alcanzar la excelencia que hoy en día debe ser la guía y el objetivo permanente.

La profesionalización promueve que esta transformación llegue de arriba a abajo, situando al líder como facilitador de los cambios, a veces pequeños, otras veces grandes, pero siempre motivadores para el equipo que dirige y con la mirada puesta en el destinatario de los servicios.

No obstante, no son desdeñables las iniciativas de aquellas personas, que, actuando con autoexigencia, aunque sin cargo, se atreven a plantear propuestas rompedoras con el statu quo preexistente. ¿Por qué pedir un certificado de empadronamiento si ya obra en poder de la Administración y ésta puede consultarlo o pedir el recibo original cuando es la Administración la que lo ha emitido? ¿No sería mejor ahorrar ese trámite, de modo que se materialice una ganancia en tiempos de trabajo y sobre todo en términos de satisfacción? Los equipos eficaces necesitan de estos servidores públicos y de estas propuestas.

Los cambios nunca son espontáneos

Los cambios, aunque sean beneficiosos nunca son espontáneos. Hay que promoverlos y acompañarlos. Vienen de la mano de las ideas y actuaciones necesarias para materializarlos. Sin las personas que constituyen las organizaciones no aparecerán ni ideas ni actos que permitan los avances deseables.

Volvamos a la realidad con un ejemplo sencillo. La devolución de un impuesto local pagado por duplicado. Si la Administración conoce el titular del tributo y la cuenta donde está domiciliado, entonces, ¿por qué no realizar automáticamente una devolución en dicha cuenta? ¿cuáles serían las consecuencias legales insalvables en caso de error y, en qué porcentaje se producirían? Y a cambio ¿cuál sería la percepción de la calidad del servicio que recibiría el ciudadano? Hay que intentar equilibrar la balanza porque un error ínfimo no puede condicionar al resto de ciudadanos que actúan de buena fe.

La Administración gana porque no tiene que resolver una solicitud manualmente, pero sobre todo gana en prestigio. «Hemos detectado que Ud. ha realizado un pago duplicado y hemos procedido a abonarle el importe en su cuenta». Su puntuación no podría ser más alta. Nada hay más valorado por la ciudadanía que recibir un servicio de su Administración que no espera. Todos hemos experimentado la satisfacción de escuchar en algún momento de nuestra vida la frase de «ese documento ya no hace falta, ahora lo consultamos directamente en la base de datos» o «ahora puede pagar con tarjeta la tasa para la renovación del DNI». ¡Qué gran idea!, habremos pensado con seguridad, pero ¿por qué no se les ha ocurrido antes?

Bienvenidos pues los promotores del cambio y sus retos; les debemos muchas de las mejoras que hoy en día disfrutamos, aunque en su momento parecieran dificultades insalvables con ropajes de cambio normativo.

En los apartados siguientes, además de resumir algunos de los hitos más importantes de la evolución de la gestión tributaria y recaudatoria en la Administración Local hacia la excelencia, vamos a acompañar las reflexiones con algunos ejemplos que seguro resultarán familiares.

III. La gestión del cambio

La transformación digital y la simplificación de procedimientos que conlleva es un hecho que se inició en algunas administraciones españolas mucho antes de la aprobación de las Leyes 39 y 40 en 2015.

La implantación de la administración electrónica no consiste en que las administraciones se adapten, sin más, a los cambios legislativos y de que incorporen tecnología en sus organizaciones. Lo realmente relevante en la evolución del modelo de gestión y la mejora en la calidad del servicio, es la implicación de las personas que lideran la gestión del cambio, y de las que cada día con su trabajo y buen hacer consiguen hacerlo realidad

1. ¿Por qué cambiar? Análisis de la situación de partida

Volvamos al pasado. Imagínese una situación de partida, 25 años atrás, donde el 100% de la recaudación se realizaba en metálico en 240 municipios de una provincia. El personal público se desplazaba a los municipios escasamente 2 o 3 días al año y la ciudadanía se ponía sus mejores trajes y hacía cola para cumplir con sus obligaciones. Yo siempre pensaba, «pasarán frío». Daban igual las condiciones meteorológicas o si tenían que trabajar. El día de cobro había que hacer cola para cumplir con sus obligaciones tributarias.

Existía una alternativa: la ciudadanía podía acudir a las 4 oficinas de la provincia, desplazándose, de media, 30 km cualquier día entre semana de 9 a 14h.

No parece que ninguna de las dos opciones, aunque reales entonces, fuesen hoy admisibles; y desde luego, ambas eran mejorables.

Aquella Administración trabajaba por tributo, con departamentos estancos y especializados hasta límites más allá de lo razonable. Si el contribuyente iba a pagar el IBI, sólo podía a hacer eso. No podía hacer un cambio del titular del inmueble, por ejemplo, puesto que ese trámite correspondía a otro funcionario y por tanto, tenía que hacer otra cola. Los porcentajes de domiciliación se situaban en el percentil inferior al deseable. Tan solo las personas que residían fuera de la provincia y que se desplazaban a la casa del pueblo en verano, utilizaban esta fórmula de pago.

Los padrones de agua potable tenían mucho retraso porque no daba tiempo a grabar lecturas, realizar los cálculos y poner los recibos al cobro.

La cuenta anual se hacía a mano; por parejas. Sí; punteando los resguardos de los recibos pagados y tecleando los importes en calculadoras que llevaban incorporado un rollo de papel. Una persona cantaba los importes y la otra tecleaba. Si había descuadres con la recaudación, se punteaban los datos que habían quedado registrados en el rollo de papel las veces que hiciera falta. El proceso se alargaba en el tiempo más allá de los primeros meses del año.

No digo que no fuera complejo, pero estaba claro que a finales del siglo XX ya se podían aplicar otras técnicas para obtener el mismo o incluso mejor resultado.

Presenciando aquello llegué a la convicción de que había un gran camino a recorrer para alcanzar una mejoría notable. Se identificó una deseable colaboración con la Administración para apoyarla en el difícil trayecto. Era plausible realizar un acompañamiento para alcanzar una mejora de la recaudación mediante la modernización del servicio, aunque ser pionero para romper situaciones establecidas nunca ha sido fácil.

La transformación llega de la mano de cambios en enfoque y tecnología

Para la verdadera transformación lo determinante era un cambio de enfoque en el que la tecnología tuvo un papel fundamental como apoyo. El vuelco del modelo era la meta y la tecnología, la herramienta, para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos necesarios para prestar a la ciudadanía un servicio de calidad. La tecnología, por sí misma, es inútil, si no sabemos dónde queremos llegar.

Es deducible que lo complicado fue la gestión del cambio y cómo apoyar a la organización a afrontarlo. Hasta que no transcurren los años no somos capaces de reconocer que en el pasado la prestación de los servicios públicos dependía, en gran parte, de la fuerza bruta de los funcionarios públicos implicados y que los avances tecnológicos han propiciado una nueva forma de prestar los servicios públicos con eficacia y eficiencia. Todavía existe un largo camino que recorrer.

La Diputación lo tuvo muy claro, pero había que contar, lógicamente, con los responsables municipales que iban a gestionar el cambio y que tendrían que explicar a los vecinos la nueva forma de actuar. Toda gestión del cambio implica una labor de evangelización interna pero también externa para que sea aceptada.

Las reacciones tras la exposición del proyecto a los representantes municipales fueron muy ilustradoras de la realidad.

Nuestra propuesta, basada en el modelo de gestión integral y continua, consistía en líneas generales en: «los ciudadanos van a poder conocer la deuda total con independencia del tributo, el año o el estado del mismo, van a poder fraccionar en el momento (cargándose cada fracción en su cuenta bancaria), van a pagar en entidades bancarias colaboradoras, y los funcionarios van a conocer a diario la recaudación, con aplicación de los ingresos a cada una de las partidas (es decir, una cuenta de gestión diaria con los resultados de la recaudación del día anterior)».

Con la Diputación a favor, la primera impresión de los responsables municipales fue: «Imposible. Eso aquí no va a funcionar. La ciudadanía busca el día de cobranza, y le gusta pagar en mano y recoger el justificante. Aquí se ha hecho siempre así. La gente no va a ir al banco a pagar los recibos».

Eran las seculares frases lapidarias que se erigen en lastres de todo cambio. Sin embargo, la misión de los responsables públicos es derribar barreras y mejorar los servicios. Estos responsables públicos demostraron la determinación suficiente para abordar el desafío de poner en marcha nuestra propuesta que estaba fundamentada en acciones concretas, estudiadas y argumentadas.

La Diputación adoptó distintas medidas, todas ellas muy acertadas, como se ha demostrado con el paso de los años, que implicaron allanar el camino para un cambio puntero en aquella provincia y en la gestión tributaria local.

  • Se hizo una campaña de difusión con un lenguaje claro y directo a la ciudadanía y se impartió la formación precisa a las personas que tenían que atenderla en las oficinas públicas.
  • Se impulsó la firma del convenio con Catastro para poder atender los cambios de nombre en los bienes urbanos. Se conectaron las bases de datos tributarias y catastrales.
  • Se enlazó la base de datos tributaria con la Dirección General de Tráfico para consultar titularidades y situación de los vehículos.
  • Se pusieron al cobro todos los atrasos en padrones de agua, las liquidaciones de IBI procedentes del doc y se impulsaron actuaciones en el ámbito de la recaudación.

Es decir, una interoperabilidad de información y una simplificación administrativa porque existía el modelo para ello y la tecnología para implantarlo, ya en aquel momento, un Sistema de Información web con servicio cloud era algo novedoso, de hecho, fuimos también pioneros en apostar por esta tecnología, actualmente muy interiorizada.

Las personas son la sociedad y no solo receptores pasivos de servicios

La ciudadanía acogió el cambio con entusiasmo, lo que se tradujo no sólo en una mejora de la recaudación tributaria sino también en la vida de las personas que ya no tenían que desplazarse para pagar sus tributos, porque la Administración le facilitaba el cumplimiento voluntario de sus obligaciones fiscales.

Como dijo Sócrates: «El secreto del cambio es enfocar toda tu energía no en la lucha contra lo viejo sino en la construcción de lo nuevo». La construcción de lo nuevo es la piedra angular es nuestro modelo de gestión integral y continua que sitúa en el centro a la ciudadanía.

Las personas son parte activa de la sociedad y no solo receptores de servicios. En este contexto, como no puede ser de otra forma, la ciudadanía es la protagonista de la transformación tributaria y fuente valiosa de retroalimentación para la Administración.

No olvidemos la tecnología como herramienta facilitadora del cambio y los objetivos claros como motores reales del mismo.

2. Primeros éxitos tras el cambio de modelo

El cambio de enfoque y de modelo de gestión empezaron a dar sus frutos a corto plazo. A continuación, se repasan algunos de los resultados que aquella Administración local consiguió tras el primer año de trabajo que posteriormente continuó potenciando gracias a los protocolos de trabajo establecidos claros y tremendamente sencillos:

  • Base de datos actualizada, y protocolos claros de trabajo para mantenerla:
    • Padrones puestos al cobro, incluidos los atrasados.
    • Datos de domicilio y teléfono incorporados.
    • Contribuyente único en base de datos. Sin duplicidades.
  • Incremento en el porcentaje de domiciliaciones. La entidad colaboradora, que conocía al ciudadano, fue el aliado ideal para convencerle de que los siguientes recibos se cargaran directamente en su cuenta. Administración y entidades bancarias tenían el mismo objetivo, simplificar el trámite del pago de los recibos de cobro periódico. Un win-win en toda regla. No hay mayor éxito de colaboración público-privada que las entidades bancarias colaboradoras en la gestión recaudatoria.
  • Incremento de la recaudación. Se difundió la información con un mensaje claro que impactara en la ciudadanía. Además, estas medidas fueron acompañadas de una labor pedagógica pensando en evitar cargas adicionales en un futuro; si un contribuyente pagaba en período ejecutivo porque se le había pasado el plazo voluntario, era candidato para recibir una llamada para animarle a domiciliar y evitar el recargo en la voluntaria siguiente.

    Las facilidades al contribuyente no estaban reñidas con la exigencia y el rigor en el cumplimiento.

    Si los porcentajes de pago en voluntaria fueron creciendo progresivamente con este método, padrón tras padrón y se fueron situando en torno al 95%, ¿no significa eso que hay 95 razones sobre 100 para exigir al otro 5% que también cumpla? Hay que apelar a la responsabilidad del ciudadano, ¿a qué grupo de personas quieres pertenecer? ¿A los cumplidores en plazo, o a los incumplidores?

    De hecho, hay que aprovechar las inercias y argumentos de diversos estudios publicados que describen las claves de la necesidad básica humana de pertenencia a un grupo social, de tal forma que la persona se siente parte indispensable de ese sistema.

  • Depuración de deudas. La reducción del pendiente en ejecutiva es una combinación de cobros más bajas. Muchas veces, la actividad recaudatoria no sólo se trataba de conseguir cobrar, sino más bien era un tema de gestión. La Administración se ocupó de dedicar un tiempo al tratamiento de las bajas de recibos y liquidaciones y a depurar padrones. Nuestro apoyo consistía en proponer planes eficaces de acción explotando la tecnología de nuestro Sistema y la interoperabilidad para evitar que las bases de datos de Catastro y Tráfico siguieran utilizando información desactualizada. Es decir, apuntar a la corrección de la información en origen para que los tributos que se generarían a posteriori se correspondieran con la realidad, para evitar costes de gestión a la Administración actuante.
Fue determinante ordenar la situación y el empeño del empleado público

En definitiva, el resultado fue que la Administración dio un giro de 180 grados. Para ello fue necesario, de un lado, el considerable esfuerzo de ordenación de la situación y, de otro, el insustituible empeño del empleado público que apostó por un modelo de éxito que funcionó en aquel momento y que sigue estando plenamente vigente en la actualidad, por su adaptación al medio electrónico.

IV. Modelo de gestión eficaz y tecnología puntera sobradamente contrastada

En consonancia con la Agenda España Digital 2025, entendemos que la Administración debe abogar por la modernización de los servicios digitales con «servicios más personalizados, más fáciles de usar y más adaptados a nuestras necesidades particulares, y se incrementen las exigencias de mayores niveles de seguridad y de respeto al medio ambiente. Todo ello exige introducir cambios importantes en la forma en que se prestan los servicios públicos y en las infraestructuras que le dan soporte. Las Administraciones Públicas deben innovar de manera permanente. Deben predicar con el ejemplo y ser uno de los motores de la Transformación Digital del país. Deben mantener su compromiso permanente con la ciudadanía y las empresas para ofrecer los mejores servicios públicos posibles e impulsar la colaboración con el sector privado y las organizaciones sociales para encontrar soluciones a las nuevas demandas de servicios públicos».

1. La gestión integral y continua

Fue un cambio de enfoque, la implantación de nuevas formas de hacer, el nuevo paradigma y no solo la tecnología, lo que permitió el cambio.

  • Establecer una gestión integral con una única base de datos con toda la información: tributo, objeto tributario, datos de contacto.
  • Evitar discontinuidades en los procedimientos de gestión, recaudación e inspección, que posibiliten que tanto la Administración como los contribuyentes respeten los plazos legales, evitando que se alarguen o eternicen sin necesidad.

La clave fue, y sigue siendo, el enfoque práctico, el acierto en saber ver que la ciudadanía es origen y final del proceso, alfa y omega, la que origina las obligaciones y la que debe cumplirlas. En definitiva, la ciudadanía es a la que destinamos todas las acciones que emprende la Administración tributaria.

¿Cómo no iba a disponer la Administración de una base de datos para que cuando una persona acudiera a las oficinas públicas se le informara de todas sus deudas y procedimientos? Ese era el primer paso para poder avanzar en la gestión y recaudación y el sistema de información tenía que ofrecer las herramientas necesarias para conseguir estos avances.

La lógica de la transformación consiste en poner la tecnología al servicio de la Administración, en disponer de un modelo de gestión del servicio enfocado en el contribuyente y en querer cambiar para mejorar.

2. El teléfono como impulso de la proactividad administrativa

Otra de las necesidades que se pusieron de manifiesto en nuestro acompañamiento a la Administración en su transformación tributaria fue la necesidad de ofrecer a la ciudadanía una serie de servicios telemáticos para paliar uno de los inconvenientes de la España vaciada, con municipios de escasos habitantes que tenían que desplazarse muchos quilómetros para acceder a los servicios tributarios.

Así nació, hace 23 años, nuestro Centro de Atención Telefónica (CAT) con un servicio puntero de 12 horas ininterrumpidas con la finalidad de facilitar tanto el documento de pago como el propio pago a través de cargo en cuenta o tarjeta bancaria. Funcionaba y funciona a pleno rendimiento, atendiendo llamadas entrantes y estableciendo campañas de llamadas salientes al servicio de los objetivos públicos: allanar al máximo los obstáculos para el cumplimiento de las obligaciones tributarias de los contribuyentes, informando al contribuyente con un lenguaje claro y sencillo de entender, incrementar la recaudación y optimizar la calidad de la relación de Administración con la ciudadanía.

La analítica del dato permitió extraer conclusiones y potenciar actuaciones clave

Aquellos ciudadanos castellanos de la cola ya no tendrían que pasar frío o ausentarse de sus trabajos para cumplir con sus obligaciones; cambiaron la presencialidad por la llamada telefónica. Se invirtieron las estadísticas de atención. La gran mayoría de los contribuyentes eran atendidos por teléfono. Todas las personas tenían un terminal a mano y sabían utilizarlo. Y la atención se hacía con un lenguaje claro. No se hablaba de providencia de apremio, sino de que se le había pasado el plazo de pago en voluntaria y ahora el recibo tenía un recargo. Ahora el ciudadano entendía.

Nuevamente, el esfuerzo de normalización resultó clave y derivó en un protocolo de atención tan sencillo de aplicar como eficaz en los resultados.

Otra de las virtudes del modelo de gestión integral y continua a través del CAT fue el ahorro de los tiempos. Mientras que una atención presencial, realizando todas las gestiones de actualización de información en base de datos tributaria, duraba una media de 8 minutos, la atención telefónica, para hacer lo mismo, tardaba 3, gracias a la normalización alcanzada.

Medir los resultados y contrastarlos entre sí permitió alcanzar estas conclusiones y potenciar este tipo de actuaciones. Lo que hoy se denomina analítica del dato aplicada.

A la vista de las ventajas que el CAT aportaba, tanto al ciudadano como a la Administración, y de las posibilidades que ofrecía la transformación electrónica en el camino hacia la excelencia, se fueron ampliando los servicios prestados a través del mismo.

Se establecieron los medios para solicitar fraccionamientos y domiciliaciones con grabación de voz. Aquello fue muy novedoso. La ciudadanía podía resolver su situación sin necesidad de desplazarse. Y sí, sin ninguna reclamación puesto que se estaban tramitando facilidades de pago que el ciudadano interpretaba como algo positivo. Todo ello, respetando siempre la normativa vigente y la seguridad jurídica.

El Centro telefónico se convirtió en poco tiempo en telemático porque atendía también los correos electrónicos entrantes con gran eficacia, no solo de gestorías u otras personas jurídicas sino también de particulares. La Administración ya disponía de otra fuente de información.

3. La Oficina Virtual Tributaria. El servicio 24x7

La normativa, más adaptada a las necesidades y medios de la Administración General del Estado, exigía y sigue exigiendo a las Administraciones Locales un importante esfuerzo no sólo tecnológico, sino también organizativo y procedimental, para poder adaptar su funcionamiento al nivel de servicios electrónicos que la legislación demanda.

El modelo de gestión integral y continua, ya implantado, necesitaba de la tramitación electrónica para seguir avanzando hacia la excelencia. Las personas ya estaban acostumbradas a resolver sus necesidades a través de internet. Viajes, hoteles, envíos, y, en adelante, sus trámites tributarios. De lo que se trataba era de replicar la experiencia de usuario del comercio electrónico a los trámites tributarios por internet y así llegó la referente insignia: la Oficina Virtual Tributaria, en el año 2002. Un canal de acceso 24x7 al servicio del ciudadano.

De aquella primera OVT de 2002 hasta ahora ha pasado casi un cuarto de siglo con innovaciones y mejoras continuas; entre ellas, los trámites de autogestión para llegar al hito de la omnicanalidad, es decir, que el ciudadano pueda realizar todas sus gestiones tributarias independientemente del medio que utilice, presencial o telemático.

La inteligencia de negocio ha permitido, gracias a la interoperabilidad y a las actuaciones automatizadas, la gestión inmediata de los procedimientos más habituales.

Los avances en la normativa han transformado la relación Administración-ciudadano

La concesión de fraccionamientos y beneficios fiscales, emisión de certificados, gestión de domiciliaciones, consulta de la situación tributaria, solicitud de cartas de pago, que suponen más de la mitad de los trámites más habituales de una Administración tributaria, pueden resolverse sin necesidad de intervención de los órganos decisores, que previamente, ya han diseñado bajo qué criterios van a desarrollarse las actuaciones administrativas automatizadas de modo que puedan concentrar su tiempo de trabajo en tareas de mayor complejidad técnica o que tengan un corte más discrecional.

De la mano de los avances en la normativa hemos sido capaces de anticipar soluciones para impulsar el cambio y transformar el modelo de relación de la Administración con la ciudadanía.

Se trata de un servicio público increíblemente simple, altamente satisfactorio para el gestor público y todavía más, para el receptor de la prestación, la ciudadanía, de modo que se ha invertido la tendencia y los trámites electrónicos superan la asistencia presencial en oficina. Ello no quiere decir que la sustituya, puesto que la Administración no puede dejar atrás a la ciudadanía que no tiene medios o conocimientos técnicos para relacionarse electrónicamente con la Administración, de modo que la existencia de la Oficina Virtual Tributaria ha propiciado que el personal de atención pueda prestar una asistencia de mayor calidad al disponer de una carga de trabajo más acorde al número de medios personales disponibles en la Administración local.

Hay que destacar también el extraordinario tesón de nuestro equipo TIC, dado que fruto de la apertura a internet creció la necesidad de redoblar esfuerzos en ciberseguridad, en la que hemos venido invirtiendo incansablemente profesional y económicamente. Hemos realizado una apuesta decidida y hemos grandes inversiones para garantizar la seguridad de nuestros servicios en esta materia, para lo que hemos blindado la calidad de los perfiles profesionales de más alta cualificación, muy demandados en el mercado, y a su vez hemos contratado servicios de las empresas más competentes en el sector, lo que nos ha permitido garantizar los mayores niveles de seguridad existentes a nivel internacional.

V. Simplificación de procedimientos y lenguaje claro

No se puede trabajar de espaldas a la ciudadanía dado que es el elemento imprescindible para el cumplimiento de las obligaciones. La evolución de nuestro modelo de gestión siempre ha estado guiada por el objetivo de simplificar y facilitar los trámites. En este escenario, además de implantar trámites de autogestión y automatismos, es fundamental la comunicación y el lenguaje utilizado.

La responsabilidad de que el mensaje llegue correctamente al receptor es siempre del emisor. Este debe buscar la fórmula más adecuada para transmitirlo, empezando por un lenguaje comprensible y sin perder el foco en el objetivo final de su esfuerzo que es la recaudación.

El emisor del mensaje es siempre el responsable de la eficacia de la comunicación

Abandonar la jerga técnica y las estructuras de redacción tradicionales debe garantizar el equilibrio entre ofrecer información comprensible y mantener el rigor legal. Es un reto al que algunas instituciones ya se están sumando. Nosotros, desde nuestros inicios, hemos procurado la simplificación de textos en pro de su comprensión.

Un ejemplo de nuestro compromiso es que, recientemente, desde 2021, estamos participando junto con la Universidad de Barcelona, la AEAT, el Instituto de estudios fiscales, y otras instituciones relacionadas con el ámbito tributario, en el grupo de investigación de Comunicación Tributaria Clara. Su objeto es la clarificación de documentos fundamentales, enmarcado en el Proyecto «El derecho a entender la comunicación tributaria. Análisis y clarificación del discurso empleado en los procedimientos de recaudación», del Ministerio de Ciencia e Innovación y Universidades.

Este ha sido un paso importante hacia una estructura de comunicación tributaria más eficaz y comprensible, para poder explicar a la ciudadanía la importancia de pertenecer al grupo de los cumplidores y la manera de optimizar los recursos públicos.

VI. Apuesta decidida por la sostenibilidad

Este es un factor importante que se ha ido introduciendo a lo largo de este último cuarto de siglo con una intensidad creciente y con el que estamos particularmente sensibilizados. Conforme he ido madurando personal y profesionalmente siempre he observado en las personas a las que admiro una concienciación mayor en relación con el legado que dejan en su entorno.

Siempre hemos pretendido que nuestra actividad deje la mejor marca posible en el planeta y en la sociedad, procurando un apoyo a la Administración, facilitando la toma de decisiones que minimicen la huella negativa que puede quedar. Por ello, nos esforzamos en explicar las ventajas de la innovación, colaboración e inclusión en el ámbito tributario.

Nuestro compromiso con las generaciones actuales y futuras se traduce en nuestra adhesión al Pacto Mundial de la ONU asumiendo el apoyo a sus diez principios sobre derechos humanos, derechos laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

La adhesión al Pacto Mundial de la ONU es nuestro compromiso con las generaciones actuales y futuras

Nuestra participación supone ser parte activa de los proyectos cooperativos que contribuyan a cumplir los objetivos propuestos por las Naciones Unidas y particularmente los fijados en la Agenda 2030.

Un tema que cuidamos especialmente es la elección de proveedores de servicios que cumplan los compromisos de la Agenda 2030 y que, por tanto, compartan nuestros principios y valores.

Todos los esfuerzos que hemos realizado nos han hecho merecedores de la medalla platino por Ecovadis, destacado proveedor a nivel mundial de evaluaciones de sostenibilidad, de la que nos sentimos tan orgullosos de tener como responsables de mantener.

VII. La administración digital

En el grupo gtt hemos estado vinculados con la Administración para proporcionar tecnología tributaria inteligente que mejore el bienestar de las personas, tanto hacia el empleado público como a la ciudadanía. Hemos decidido dar un paso más, el salto a la Administración electrónica de todos los procedimientos. Estamos convencidos de que nuestros servicios de calidad pueden extenderse a toda la Administración y no sólo al ámbito tributario.

Para ello hemos formado una alianza con la empresa Gestión Avanzada del Desarrollo Digital, puesto que defiende con ahínco los mismos valores de servicio público y de acompañamiento al cliente que siempre hemos desarrollado desde nuestros inicios profesionales.

En la sociedad de la información en la que nos encontramos todos tenemos acceso a la tecnología. Nos ayuda a mejorar la eficiencia, la transparencia y la accesibilidad de los servicios públicos, facilitando así una mejor interacción a nivel interno y también con la ciudadanía.

Pero ¿es suficiente la tecnología o ahora es más necesario ir más allá y promover un uso inteligente de la misma?

Obviamente, lo primero sin lo segundo no tiene razón de ser. Un profesional con las ideas claras de dónde está y hacia dónde debe dirigirse es esencial para trabajar con sentido, para gestionar las metas a conseguir y para sobreponerse a los momentos difíciles que encuentra en el camino.

Nuestra Gerente de Gestión Avanzada del Desarrollo Digital define esta lucha por el cambio y su gestión de una manera muy sencilla e ilustrativa:

  • No hay excelencia sin evolución.
  • No hay evolución sin cambio.
  • No hay cambio sin aceptación.

Un mensaje claro que guía nuestra metodología de reingeniería de procesos que parte de un proceso de reflexión sobre cómo se han venido haciendo las cosas. Debe establecerse un objetivo y analizar, estudiar e implantar el proceso en base a la nueva realidad. No hacerlo es caer en un error similar a seguir traduciendo a pesetas los precios que te dan al adquirir cualquier producto o servicio. Hay que romper la inercia para superar el pasado: no existe manera más segura de tropezar que caminar constantemente mirando hacia atrás.

No hay excelencia sin evolución, ni evolución sin cambio, ni cambio sin aceptación

Debemos enfocar el futuro con amplitud de miras hacia el cambio, con una reingeniería integral. El I+D+i debe centrarse en la interconexión y en la sustitución del trabajo manual y rutinario mediante la automatización, permitiéndole al personal público que se centre en lo que realmente aportan de valor con su trabajo.

  • La interconexión y la interoperabilidad entre las Administraciones central, autonómica y local, de forma que se elimine la complejidad competencial para los ciudadanos.
  • La mecanización de procesos, para avanzar en la actuación administrativa automatizada sin intervención de funcionarios en determinados expedientes administrativos que no exigen toma de decisiones.
  • La trazabilidad que aporta la administración electrónica como parte de la integridad del procedimiento administrativo, de forma que se puedan suprimir tramites intermedios.
  • La economía de proceso, el gobierno a un clic. Ya no es necesario pedir al ciudadano información que consta en la Administración o Administraciones. Se consigue reducción de plazos y reducción de carga administrativa, lo que funciona en ambos sentidos, beneficiando a todas las personas participantes: personas al servicio público y las receptoras del mismo.
  • La confianza en el sector público, una administración ágil, fácil, accesible, que permita poner en el centro a la ciudadanía y en valor los actos y tareas que no puede cubrir el espectro tecnológico. La Administración como generadora de confianza y seguridad.

VIII. Más allá del mundo local

Nuestra experiencia con el modelo de trabajo y la tecnología en el mundo local nos han llevado a ampliar nuestro espacio de actuación. La misma determinación y entusiasmo han sido determinantes para definir una estrategia de expansión del modelo, llevándolo a otros ámbitos tanto nacional como internacionalmente.

El acierto en el enfoque de los proyectos ha confirmado la escalabilidad de la solución, al demostrar su efectividad en escenarios más amplios y complejos.

Este crecimiento no solo nos ha permitido compartir nuestras buenas prácticas, sino también importar experiencias y aprendizajes valiosos, que enriquecen nuestro modelo, consolidando una dinámica de mejora continua y anticipación ante los nuevos desafíos.

1. La experiencia con los tributos autonómicos

Más recientemente, en 2021 hemos puesto a disposición nuestro modelo y tecnología al servicio de las Comunidades Autónomas. Desde nuestra experiencia real basada en el trabajo diario en proyectos de transformación tributaria, vemos desafíos comunes en el camino hacia la digitalización tanto en la Administración autonómica como local:

  • En primer lugar, nos encontramos con Sistemas de Información fragmentados, en los que los distintos tributos o procedimientos de gestión, recaudación e inspección se soportan con herramientas diferentes, que además tienen distintos niveles de evolución y con datos incluso incongruentes.

    Esta situación de partida desde el punto de vista tecnológico ya supone un reto porque dificulta la adopción de soluciones para que la información esté disponible cuando se necesita.

  • En segundo lugar, la doble brecha digital:
    • Por un lado, nos enfrentamos a la alfabetización digital. En todas las Comunidades hay personas con menor facilidad en el acceso a la tecnología, y no exclusivamente en el ámbito rural.
    • Por otro lado, debemos adaptar el mundo de los tributos al ciudadano, y no el ciudadano a complejos conceptos que difícilmente conocerá. Hay que simplificar y normalizar para facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias.

      Y esto trasciende a lo tecnológico. Debemos poner el acento también en un modelo de gestión que sitúe al ciudadano en el centro y que emplee un lenguaje claro.

  • Por último, afrontamos desafíos relacionados con la resistencia al cambio dentro de las organizaciones y la necesidad de adaptar marcos normativos que a veces no evolucionan al ritmo de la tecnología y de las necesidades reales de la ciudadanía.

    Tenemos que creernos que las cosas se pueden hacer de otra manera. La clave está en hacer que los equipos se sientan protagonistas del cambio y disfruten del proceso.

2. Las enseñanzas del salto internacional

La idea de mejorar el bienestar de las personas con tecnología tributaria y sendas cooperaciones con el Banco Interamericano de desarrollo y el Banco Mundial respectivamente nos han permitido implantar soluciones inteligentes para los gobiernos de Honduras y Costa Rica. Ambos proyectos consisten en el diseño, desarrollo y puesta en funcionamiento, en modalidad SaaS de un Sistema de Información para la gestión y recaudación de los tributos estatales.

El proyecto de Honduras se inició en 2021 y culminó en julio de 2024 con la puesta en marcha del Sistema de Información con el que la ciudadanía podía presentar todas sus declaraciones a través de la OVT, que, además, cumplimenta los datos que conoce la Administración. Y esto para el centenar de tributos estatales distintos que tiene el país.

Gracias a esta innovación, se ha reducido a la mitad el tiempo empleado por el ciudadano en presentar su declaración, se han reducido significativamente los errores y se ha minimizado el fraude y se ha posibilitado incrementar la recaudación.

Cooperaciones con el BID y el BM han permitido implantar soluciones en Latinoamérica

Se han eliminado el 100% de las declaraciones en papel. Las personas que no tienen acceso a la tecnología acuden a las oficinas, que están más liberadas y prestan una atención más ágil porque las declaraciones ya están cumplimentadas con los datos conocidos por la Administración y el empleado público no necesita dedicar tiempo a puntear y manejar papeles, que, a propósito, ya no recoge en formato físico, sino que se digitaliza e incorpora al expediente electrónico.

El proyecto de Costa Rica, en el que estamos trabajando en la actualidad con gran intensidad nos llena también de ilusión, con un marcado objetivo de ofrecer los mejores resultados a partir de su puesta en marcha en junio de 2025, para seguir demostrando que el modelo y la tecnología sumada a la voluntad política y técnica pueden con cualquier dificultad en la difícil tarea de la gestión tributaria y recaudatoria.

IX. Tecnología inteligente. La IA aplicada necesita de una hoja de ruta clara

Como se ha adelantado en los apartados anteriores la evolución de nuestro modelo de gestión ha venido acompañada del desarrollo de la tecnología inteligente que permite implantar herramientas que ayudan a las Administraciones a conocer su situación y a tomar decisiones para impulsar o reforzar los aspectos que correspondan. Pero siempre deben tener una finalidad; la explotación del dato por sí misma, sin una utilidad clara, pierde el sentido. Siempre hemos defendido la idea de que no se trata de aplicar técnicas de big data, sino de plantearse primero la big question.

Hay que plantearse la big question antes del big data

Se pueden citar como ejemplos de herramientas de business intelligence, las siguientes, dado que recopilan, gestionan y analizan datos a fin de generar información para definir estrategias de acción.

  • Cuadros de mando, que dan a conocer diariamente la cuenta de gestión, aplicaciones de ingresos, resultados de recaudación de los padrones, pendiente en ejecutiva, prescripción, estado de los expedientes o control de asistencias, así como el motivo de las mismas.
  • Modelos predictivos de cobro, cálculo de padrón, comparativas de los datos de gestión y recaudación de los últimos años.
  • Apertura automática de procedimientos iniciados de oficio, automatismos en la concesión de beneficios fiscales cuando la Administración conoce todos los datos para su concesión (vía interna o por interoperabilidad con otras Administraciones), fraccionamientos o dictado de providencia de apremio, que permiten la adopción íntegramente por medios electrónicos, de dichos actos administrativos, sin la intervención directa de un empleado público siempre que se cumplan los requisitos establecidos en la normativa aplicable.

Como no puede ser de otro modo en la búsqueda de la excelencia en la prestación de servicio por parte de una Administración pública viva, en constante evolución y adaptación a las nuevas realidades, es imprescindible integrar la IA y todas las posibilidades que ofrece. Y ello, una vez sentada la base de que son las personas las que deben liderar el cambio y de que la velocidad del mismo depende de la disponibilidad de una hoja de ruta y de un líder que se responsabilice de llevarlo a cabo.

Disponemos de nuestra propia hoja de ruta. Afortunadamente, contamos con expertos referentes a nivel internacional y con un profundo conocimiento de la Administración Pública, fruto de haber trabajado en exclusiva para ella en los últimos 26 años. La combinación de ambos factores supone una garantía de éxito en presentes y futuros proyectos a emprender.

Queremos contribuir a que la Administración ponga en práctica más soluciones punteras que le permitan liderar un nuevo salto hacia una Administración digital y proactiva, porque el futuro no es lo que va a pasar sino lo que vamos a hacer que pase.

Hay que dar el siguiente paso. Ese nuevo primer paso que va a romper la inercia. El más importante y también el más difícil de dar porque es el que más barreras supone derribar. Ese cambio que siempre sabemos que le cuesta llegar, pero que cuando llega arrasa con el modelo establecido de una forma más rápida de lo que nunca hubiéramos imaginado.

Las empresas tecnológicas estamos en disposición de acompañar a nuestros clientes en la búsqueda de la excelencia, dotándolos de la tecnología y del diseño de herramientas especialmente enfocadas a cumplir con sus objetivos y cubrir sus necesidades técnicas.

Estas alianzas nos permiten avanzar hacía unos servicios tributarios proactivos, en los que la Administración es facilitadora y se anticipa a las necesidades de la ciudadanía.

He querido empezar este artículo hablando de cómo eran las cosas hace 25 años en nuestro país, de cómo viví aquellas primeras experiencias para evidenciar que los cambios son posibles, necesarios y buenos. No deberíamos esperar otros 25 años para ver cómo seguimos evolucionando. Imaginemos cuántos avances podemos conseguir en 5 años si dejamos de resistirnos y remamos juntos en el camino de la excelencia.

X. Reconocimiento y agradecimiento a las Administraciones pioneras

Es necesario reconocer y agradecer a todas las Administraciones y responsables públicos que han dado el salto hacia una gestión centrada en el ciudadano. Superando dificultades y limitaciones, han demostrado que la implicación, la innovación y el compromiso pueden transformar la manera en que se prestan los servicios públicos.

Desde los avances en lenguaje claro, pasando por los automatismos, la apuesta por un modelo que sitúa al ciudadano en el centro de la gestión, cada paso que damos cada día, cuenta en este proceso de transformación.

Esos responsables de los que hablábamos, que han tenido la iniciativa o han sabido buscarla en referentes externos, esos verdaderos líderes que se han atrevido a romper esquemas y apostar por nuevas ideas, son un ejemplo inspirador para el resto.

Es necesario reconocer el esfuerzo a los responsables públicos pioneros

La transformación de las Administraciones Públicas, como en las empresas, no es un destino, sino el camino que hemos elegido construir y adaptar conforme lo vamos recorriendo, siempre con un margen de mejora como en todos los ámbitos de la vida.

Esta decisión va a requerir niveles de esfuerzo importantes para conseguir avances de forma continua, para innovar y adaptarse o, mejor dicho, anticiparse, a las demandas de una sociedad cambiante, poniendo por delante esa responsabilidad con el papel que no solo nos ha tocado, sino que queremos jugar.

Para llevar adelante los nuevos proyectos contamos con el valioso aprendizaje adquirido a lo largo de nuestra trayectoria profesional, la ilusión y el compromiso de dar siempre lo mejor, así como, sobre todo, el apoyo del extraordinario equipo técnico que tengo el honor de liderar.

Estamos muy comprometidos con el futuro que queremos y cada vez más convencidos de que el mismo depende más de todos nosotros de lo que nunca hubiéramos imaginado.