I. Motivación
La razón de ser de este artículo es desarrollar y profundizar en el concepto del Viaje de las Ideas introducido tanto en las redes sociales a través de conversaciones con otras personas interesadas en lo público, como en ámbitos formativos sobre innovación pública a cuyos contenidos se trasladan las reflexiones y los aprendizajes propios derivados de la praxis innovadora en organizaciones públicas.
Efectivamente, las ideas nacen para viajar. Nacen a partir de las intuiciones, entendidas como esos estados pre-lógicos, no necesariamente conscientes, que tenemos las personas y que siempre conllevan una sensación de verdad. Las intuiciones generan las ideas que una vez traídas a la lógica del lenguaje y del contexto, crecen cuando colisionan con otras miradas y se desarrollan hasta llegar a su destino, su Ítaca particular, que no es otro que el valor público y bienestar colectivo generado cuando provocan los cambios que pretendían. En ese viaje de las ideas, las personas y sus organizaciones viajan con ellas.
El viaje de las ideas y su proceso innovador asociado es, en sí mismo, un viaje colectivo de innovación, aprendizaje y conocimiento
El viaje de las ideas y su proceso innovador asociado es, en sí mismo, un viaje colectivo de innovación, aprendizaje y conocimiento que enriquece a las propias personas que lo impulsan, a los equipos de trabajo que seducen y convencen por el camino y por todo ello, a las organizaciones públicas que los albergan. Aprender a innovar, innovando. Es importante que las organizaciones públicas y sus modelos organizativos garanticen que las personas disfrutan del viaje de las ideas y que los aprendizajes y aquellas nuevas ideas que surjan en dicho viaje se recojan y no se pierdan.
Deseo que esta mirada profesional sobre el proceso innovador sea de utilidad a aquellas personas y organizaciones comprometidas con la acción pública innovadora o incluso a aquellas que aún no lo están, pero pretenden empezar y no saben cómo.
II. El ciclo de la gestión de las ideas
Pasemos de la poética a la gestión pública. La metáfora del viaje de las ideas nos servirá inicialmente para comunicar y convencer, dos aspectos claves e iniciales del cambio, pero también nos servirá para gestionar dicho cambio. El viaje de las ideas aterriza en el ámbito de la gestión a través del ciclo de gestión de las ideas el cual describe el viaje a través de 10 hitos.
Este ciclo de gestión de las ideas pertenece al Modelo MIMOS, modelo de innovación pública motivador, abierto y sostenible creado con el objetivo de incorporar los vectores de acción necesarios para hacer de nuestras administraciones unas organizaciones públicas innovadoras. El ciclo de gestión de las ideas forma parte de la caja de herramientas del modelo, conocida como KIT MIMOS. Actualmente se pivota sobre dicho modelo y sus herramientas en el desarrollo de diferentes proyectos e iniciativas innovadoras en distintas administraciones del sector público (1) .
A las ideas no se debe responder con silencio o inacción sino con impulso y pasión
A las ideas no se debe responder con silencio o inacción sino con impulso y pasión. Simplemente por eso motivo, entendemos que el ciclo de gestión de las ideas debe formar parte de la praxis de las organizaciones públicas innovadoras en cualquiera de sus variantes y adaptaciones necesarias.
El siguiente mapa mental recoge la esencia del mencionado ciclo de gestión de las ideas. Contiene una pequeña licencia (admito que incluso puede calificarse de desliz) fruto del optimismo innato y forma personal de enfrentar los retos. El mapa habla de las buenas ideas pasando por alto que las ideas no son ni buenas, ni regulares y ni malas sino la concreción de las intuiciones que tenemos las personas sobre algo que, si se hace, puede ser mejor, puede crear valor. Las intuiciones, en esencia, son siempre positivas. Lo que sí será diferente y podrá evaluarse y evidenciarse en términos de bueno, mejorable o simplemente malo será la gestión que las organizaciones y las personas en sus distintos niveles de responsabilidad hagamos de las ideas que concretan aquellas intuiciones. En todo caso, todas las ideas si se gestionan de forma coherente, producen beneficios en su parte de experimentación y aprendizaje. Conviene no olvidarlo.
Aprovechando la conexión inmediata que nos ofrecen las redes sociales, cualquier aportación y mejora sobre el mapa mental mencionado será más que bien recibida y puede enviarse por Twitter citando la cuenta del autor @FerminCerezo con el hashtag #ViajedelasIdeas.
Ilustración 1: El viaje de las ideas
Mostrar/Ocultar 
Fuente: Fermín Cerezo. Modelo de Innovación MIMOS
1. Las ideas son identificadas y documentadas
Las ideas no deben perderse entre conversaciones informales o entre los pasillos de las organizaciones. En la mayoría de las ocasiones, las ideas surgen en un ámbito formal fruto de la necesidad de afrontar un problema o reto organizativo y tras un gran esfuerzo en el diagnóstico. Son escenarios donde se concreta porqué las cosas han fallado y lo que se quiere resolver con la innovación. Recordemos que haber fallado y tener la madurez organizativa de reconocerlo y aprender de ello, es una transgresión preñada de información trascendente para la innovación. Sin embargo, en otras ocasiones, las ideas también surgen de forma imprevista, informal, espontánea, fruto de la creatividad y el talento procedente bien del intra-emprendimiento en las organizaciones públicas, bien de la propia ciudadanía. Son escenarios donde las personas mediante su creatividad juntan ideas conocidas de una forma desconocida hasta el momento y con ello, habilitan una posibilidad de crear valor público. En un caso y en otro, las organizaciones innovadoras crean y comunican los medios, las herramientas y los canales que ponen a disposición de las personas para recoger y documentar las ideas.
Documentar una idea no es tarea fácil y más aún en una cultura pública hiperburocratizada donde lamentablemente en muchas ocasiones se prima la forma y la extensión sobre el fondo y la síntesis. Aclaro que la burocracia en sí misma no es mala pues garantiza otros valores. Es el exceso de la burocracia o el hecho de convertirla en el fin de nuestra acción pública, lo que nos paraliza. Nuestra mirada innovadora propone romper esa ortodoxia y no será la primera ni la única ortodoxia a la que haremos frente. Propongo documentar la idea de forma clara, concisa y ligera pero focalizada en el valor de la misma y en el reto que tiene por delante cualquier idea: su priorización. ¿Cómo «vender» una idea? ¿Cómo convencemos a las personas con responsabilidad política y capacidad de decisión de que la idea vale la pena, que debe priorizarse y asignársele el tiempo y los recursos públicos necesarios para su desarrollo?
Recomiendo utilizar las siguientes dos herramientas ágiles que nos evitarán caer en la burocratización de las ideas:
- • El Abstract de la idea (la síntesis de la idea):
- ○ Es un resumen sintético de la idea que no supera las 600 palabras aproximadamente y escrito en modo declarativo y directo con el objetivo de crear sentido de urgencia. Aconsejamos acompañar la idea de una marca, título, frase o imagen que permita retenerla en la retina.
- ○ La estructura de un buen abstract se basa en 5 apartados:
- ▪ La descripción de la idea junto con el problema o situación que resuelve.
- ▪ Los retos públicos y los motivos por los que deberíamos resolver ese problema antes que cualquier otro.
- ▪ Los objetivos y generación de valor público que conseguiremos con la idea.
- ▪ El enfoque de las líneas de trabajo, acciones y recursos necesarios.
- ▪ La conclusión.
- • Elevator pitch o elevator speech (discurso de ascensor):
- ○ Breve discurso de una duración aproximada de 2 minutos en el que se recogen la esencia, la urgencia y los aspectos más relevantes de la idea expuestos en su abstract.
No tendremos un buen elevator pitch sin un buen abstract
Estas herramientas se elaboran en el orden expuesto (primero abstract y luego elevator pitch) pero se utilizan en orden inverso. Me explico. Primero elaboramos el abstract de la idea para profundizar y concretar nuestra intuición en retos, motivos y acciones. No hay nada como escribir los cinco apartados indicados del abstract para madurar una idea. Posteriormente, diseñamos el discurso del elevator pitch a partir del abstract elaborado de forma que seamos capaces de exponer esa idea, su urgencia y su valor en solo 2 minutos. No tendremos un buen elevator pitch sin un buen abstract. No hay atajos ni deberíamos tener prisas pues de lo contrario caeremos en el error de querer convencer sin tener claro lo que proponemos y para qué lo proponemos. Es difícil conseguir tener tiempo de calidad para crear sentido de urgencia y convencer a quien tiene la toma de decisión. Por ello, debemos ser efectivos y acertar a la primera.
Una vez elaboradas estas dos herramientas asociadas a la idea, su uso práctico es el siguiente:
- • Usaremos el elevator pitch con aquella o aquellas personas que tienen toma de decisión sobre el despliegue de la idea con el único objetivo de conseguir de ellas que nos dediquen en su agenda 20 minutos de atención para tratar y explicar la idea. No se trata de «venderles» la idea ni de convencerles con este discurso en ese mismo momento de conversación sino de crear expectativa y conseguir tiempo de calidad para explicar bien la urgencia y la necesidad de priorizar la idea.
- • Usaremos el abstract de la idea en esa reunión de 20 minutos y aquí sí, el objetivo no es otro que convencer a aquellas personas que tienen toma de decisión sobre la priorización y alineamiento de recursos para desarrollar la idea.
En el Anexo I ofrezco una plantilla de abstract de la idea bajo el nombre de MIMOS_00_Abstract de la idea y que incluye algunos consejos y directrices para su cumplimentación.
Finalizamos esta primera etapa de nuestro viaje, cuestionando otra de las ortodoxias públicas:
¿Pasaría algo por crear un banco de ideas en las organizaciones públicas?
Para mí no hay duda. Todas las ideas identificadas y documentadas, sean priorizadas o no, deberían formar el banco de ideas de la organización pública y ser consideradas como uno de sus activos más valiosos.
2. Las ideas son alentadas, aunque conlleven riesgo
Mark Zuckerberg nos reveló su aprendizaje innovador en el más que recomendable discurso de ceremonia de graduación de 2017 en Harvard University: «Las ideas no surgen perfectamente formadas sino que se aclaran cuando trabajas en ellas. Solo hay que ponerse a ello». No hay nada más cierto que paralelamente nos recuerda una obviedad: innovar es trabajar duro.
Ilustración 2: Cita de Mark Zuckerberg
Mostrar/Ocultar
Fuente: Mark Zuckerberg. Ceremonia de graduación 2017, Harvard University.
Cuando las ideas se van concretando a través de la fase que el Modelo MIMOS llama fase de afinamiento de la idea al proyecto, aparecen los inconvenientes, los obstáculos, las resistencias y cómo no, la palabra tabú en toda administración: el riesgo. No hay nada como hablar de riesgo en el ámbito público para que todo el mundo salga corriendo. Literalmente corriendo. Pero que nadie se asuste ni se lleve a engaño. En innovación pública siempre hablamos de un riesgo responsable ya que gestionamos recursos y servicios públicos. No podría ser de otra manera. Seamos sinceros, en el sector público tenemos tal aversión al cambio que en muchas ocasiones calificamos como arriesgado hasta el cumplimiento de obligaciones jurídicas incuestionables simplemente porque son un cambio al status quo. Hemos visto organizaciones y personas resistirse y calificar de arriesgado la creación de oficinas de atención y asistencia a la ciudadana en su relación con la Administración; hemos rechazado por arriesgados proyectos de eliminación de burocracia innecesaria, burocracia que históricamente incluía solicitar requisitos y documentos a la ciudadanía y a la sociedad sin necesidad alguna de hacerlo.
El problema es de base. No sabemos gestionar el riesgo. Confundimos como el mayor de nuestros riesgos que aquella idea que deseamos o necesitamos desplegar no salga del todo bien a la primera. Lo consideramos un fracaso sin apenas capacidad de aprender del mismo. ¿Os habéis preguntado alguna vez qué incentivos tienen las personas de las organizaciones públicas para innovar? ¿O incluso, qué incentivos hay para destacar? Ninguno. En la mayoría de las organizaciones públicas las personas perciben con mucha más intensidad y claridad los contra-incentivos para innovar o destacar sobre los demás en el rendimiento individual o colectivo que los propios incentivos para hacerlo. Volveremos a ello más tarde.
Las ideas deben ser alentadas pese a los cambios y dosis de riesgo responsable que conlleven. No hacerlo es secar los potenciales caudales de creatividad y talento de nuestras personas puestas al servicio de la organización y de la generación de valor público. Solo en entornos de riesgo alentado las organizaciones se convierten en innovadoras porque sus personas y sus equipos pueden llevarlas a ese estadio. Solo si las organizaciones públicas son innovadoras, el sector público en su conjunto lo será.
Ilustración 3: El binomio de la creatividad y el riesgo alentado
Mostrar/Ocultar
Fuente: Fermín Cerezo. Elaboración propia. Material del Máster en Liderazgo y Dirección Pública del INAP.
Las personas que me conocen, saben de mi trabajo y discurso abierto respecto a la necesidad de profundizar en el liderazgo técnico y la dirección pública profesionalizada de las administraciones. Saben de la propuesta basada en certificación de competencias, capacidades y habilidades que defendemos desde parte de la función pública. La innovación es una de esas competencias básicas de la dirección. La mirada innovadora es un rasgo de personalidad e inteligencia que debe caracterizar a las personas con responsabilidad directiva. Por ello, no les extrañará la siguiente reflexión: ¿Qué papel juegan aquí las personas con responsabilidad en jefaturas? La respuesta es sencilla. Los jefes y las jefas deben saber que su papel es permitir y facilitar que la transformación ocurra, a la vez que se está atento a las motivaciones y los conflictos de las personas en sus equipos con el objetivo de conseguir que sus intereses se vuelvan a favor de la organización. Si esto se consigue, la creatividad está asegurada. Dirigir es servir a los demás. Liderar es facilitar que los equipos pongan en juego la mayor de sus capacidades. Quien no tenga claro estos conceptos básicos debería renunciar por ética a dirigir equipos y organizaciones públicas.
3. Las ideas son abiertas y compartidas con generosidad y transversalidad
Compartir las ideas propias en abierto es romper otra de las grandes ortodoxias que caracterizan a las personas y organizaciones públicas anacrónicas. En una sociedad hiperconectada no tiene sentido hablar de acción individual y secreta. No hay ninguna idea o proyecto relevante que pueda ser desarrollado por una única persona en una organización. Si no hay equipo, apertura, generosidad, miradas múltiples desde la diversidad y conexión transversal cruzando jerarquías, no habrá innovación. Tanto es así que las personas realmente innovadoras en las organizaciones públicas no buscan ni focos ni cámaras. Tan solo anhelan y se realizan personal y profesionalmente cuando los retos acaban consiguiéndose, cuando las innovaciones acaban creando valor y cuando las cosas acaban ocurriendo.
La iniciativa #InnovacionOnTour, impulsada por personas de la función pública entre las que me incluyo, lo resume muy bien en el lema que utiliza:
La innovación es un viaje colectivo, más que un destino individual.
Las ideas necesitan su período de incubación y se enriquecen cuando otras miradas e intuiciones de otras personas distintas y diversas se conectan alrededor de las ideas, las matizan y las mejoran.
Observemos de nuevo el papel clave que juega nuestro banco de ideas anteriormente mencionado como lugar donde incubar, conectar y enriquecer las ideas. Esto nos lleva a una reflexión que por obvia no debemos dejar de hacer pues cuestiona otra ortodoxia pública: ¿El banco de ideas de nuestra organización pública debe ser abierto a otras personas, instituciones y sociedad más allá de nuestras fronteras organizativas? ¿O debemos cerrarlo para que no nos las copien? No hay duda, la innovación pública es abierta por defecto. Permitámoslo.
4. Las ideas son revisadas y validadas
Las ideas deben ser revisadas desde múltiples ángulos de validación. Es obvio que la puesta en marcha de proyectos para desarrollar ideas que van a requerir dedicación y recursos y que provocarán cambios debe someterse a un proceso de validación en las organizaciones. Nadie duda de ello. Sin embargo, en los modelos de innovación pública debemos incluir de forma temprana y central uno de los ángulos de validación que casi siempre queda en la sombra o simplemente ignorado. Tradicionalmente, solemos revisar y validar las ideas desde una perspectiva de viabilidad política, organizativa, técnica y económica pero casi siempre olvidamos la validación temprana de las ideas por parte de aquellas personas o colectivos que recibirán los beneficios y el valor público fruto del despliegue de la idea.
No hay mejor aval para la defensa, la credibilidad, la fortaleza, la viabilidad e incluso la propia priorización de una idea que la validación temprana y positiva por los colectivos beneficiarios de la misma.
Si con el diagnóstico y la validación temprana de la idea evaluamos el punto de partida y calculamos la diferencia provocada por la innovación, podremos constatar y comunicar el valor público de la praxis innovadora. Todo un reto todavía pendiente en la mayoría de las administraciones públicas.
Por último y de forma adicional, la praxis de incorporar la validación temprana de la idea por parte de los colectivos beneficiarios nos ayudará a incorporar en la génesis de nuestra acción innovadora el diseño orientado a las personas.
Ilustración 4: Ejes de validación de las ideas
Mostrar/Ocultar
Fuente: Fermín Cerezo. Modelo de Innovación MIMOS.
5. Las ideas son priorizadas en función de estrategias y desafíos
La innovación también puede y debe tener una dirección. La Profesora Mariana Mazzucato desarrolla esta idea de forma extraordinaria introduciendo el concepto de misiones en su manuscrito de febrero de 2018 elaborado para la Unión Europea en el que se recogen recomendaciones que guiarán el futuro marco europeo de investigación e innovación más allá del H2020. Bajo el título: MISSIONS. Mission-Oriented Research & Innovation in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth, explica de forma concisa y práctica cómo podemos introducir el vector de la dirección a la acción innovadora europea. Las siguientes dos imágenes extraídas de dicho documento reflejan la brillantez de la idea con un ejemplo práctico de cómo orientar la investigación y la innovación hacia el cumplimiento de misiones. En la primera de las imágenes observamos cómo las misiones se encargan de establecer objetivos concretos y ambiciosos y se sitúan entre los grandes retos públicos postulados por la agenda política y la colaboración ciudadana (por ejemplo, los objetivos de desarrollo sostenible) y el conjunto de proyectos de innovación procedentes de cualquier sector, cualquier tecnología, cualquier campo de conocimiento que pueda contribuir a la consecución de las misiones.
Ilustración 5: La innovación orientada a misiones por M. Mazzucato
Mostrar/Ocultar
Fuente: Mission-Oriented. Research & Innovation in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth by Mariana MAZZUCATO. 2018. European Commission.
En la segunda de las imágenes aprendemos de un ejemplo concreto. Ante el gran reto mundial de tener unos océanos limpios, se establece una misión ambiciosa y concreta: reducir un 90% el plástico que entra en el entorno marino y recoger más de la mitad del plástico presente en nuestros océanos, mares o áreas costeras para el año 2025. A partir de ahí, se impulsa y apoya cualquier proyecto de innovación procedente de cualquier ámbito y sector que demuestre impactos en la consecución de la misión: industria química, innovación social, biotecnología, vida marina, inteligencia artificial, gestión de residuos, etc.
Se trata pues de definir buenos objetivos estratégicos en forma de misiones que constituyan un vector de dirección para la innovación.
Ilustración 6: Ejemplo de reto, misión y proyectos de innovación por M. Mazzucato
Mostrar/Ocultar
Fuente: Mission-Oriented. Research & Innovation in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth by Mariana MAZZUCATO. 2018. European Commission
Haciendo un ejercicio de lateralidad y trasladando estos conceptos y enseñanzas a las organizaciones públicas y a las ciudades que es mi entorno profesional de actuación, recomiendo que cualquier modelo de innovación pública incluya una dirección compuesta por unos retos estratégicos de innovación concretados en misiones de interés para la sociedad. Seguir estas enseñanzas de la Profesora Mazzucato nos permitirá orientar nuestra capacidad innovadora, nuestra creatividad y nuestro talento hacia la búsqueda de soluciones a esos retos y misiones lo que a su vez se percibe y se entiende de forma mucho más fácil por la sociedad.
En definitiva, se trata de otro ejercicio práctico más de cómo una dirección pública profesionalizada propone escenarios de alineamiento entre la política y la gestión. ¿Quién define los retos públicos o misiones para la innovación? La política junto a la sociedad a través de su participación cívica activa si así se permite e impulsa por la política. ¿Quién implementa los procesos innovadores orientados hacia el logro de las misiones? La gestión a través de sus organizaciones públicas y sus personas, así como el tejido productivo de la sociedad que ve una clara orientación hacia sus inversiones en innovación. Una vez más el juego de los QUÉs (la política) y los CÓMOs (la gestión). Cuando llega el momento de la rendición de cuentas, la gestión rinde cuentas a la política y la política, a su vez, rinde cuentas a la sociedad.
Dos últimas cuestiones para entender la composición completa:
- • La primera cuestión. A nadie se le escapa que las ideas que vayan orientadas o apoyen el desarrollo de unas determinadas líneas de gobierno en un período concreto tendrán más oportunidades de ser priorizadas y seleccionadas por ese gobierno. Indiscutible. ¿Significa esto que más allá de los retos y misiones definidas para la innovación no hay nada? ¿Significa esto que la creatividad y talento que no venga alineada a la política no tendrá posibilidades de desarrollarse? En absoluto. Debemos mantener en nuestro modelo de innovación pública un equilibrio inteligente para que estos retos y estas misiones establecidas por los gobiernos sean permeables y se retroalimenten de los espacios de co-innovación que creemos con nuestras personas y con la sociedad. Las ideas que vengan de esos espacios de apertura son una fuente de incalculable valor para dotar a nuestras organizaciones y gobiernos de lo que llamamos agilidad estratégica, entendida como nuestra capacidad para variar, reformular o ampliar retos y misiones de actuación pública con flexibilidad y celeridad ante cambios en el entorno. Las personas innovadoras deben conocer la causalidad de lo que se innova y saber seducir a la función política para que priorice donde debe, cuando debe y con quien debe. Por otro lado, si los gobiernos perciben que la innovación sirve como palanca para enriquecer y avanzar en el desarrollo de sus políticas públicas, permitirán acciones innovadoras de todo calado e índole en un ecosistema sostenible de innovación. En resumen, aprovechar el vector de dirección de la innovación no implica renunciar a la diversidad y riqueza de la misma. En el equilibrio inteligente está el arte de hacer innovación.
- • La segunda cuestión. ¿Qué hacemos cuando una idea no es priorizada? La respuesta es sencilla. La idea no priorizada se lleva al banco de ideas documentando su estado y los aprendizajes obtenidos hasta la fecha. Que una idea no sea priorizada o deba detenerse en cualquier etapa de su viaje no significa que no sea valiosa. Significa que, para esa organización y sus personas, no es su momento. En el banco de ideas puede seguir el proceso de incubación y enriquecimiento. No sería sorprendente que pasado un tiempo esa misma idea fuera la solución a un problema o reto que no nos deja dormir. En esto, como en casi todo, convienen las luces largas más que las cortas.
6. Las ideas son apoyadas con recursos
Aquí seremos algo contundentes. El valor público no se consigue solo con querer que ocurra. Si queremos pasar del «bla, bla, bla» innovador a la acción innovadora hay que destinar recursos a ello. Lo demás es humo.
No habrá innovación si no destinamos personas y recursos para desarrollar los proyectos asociados a las ideas
No habrá innovación si no destinamos personas y recursos para desarrollar los proyectos asociados a las ideas cuando así lo requieran. No hay innovación a coste cero por mucho que nos guste acompañar a ciertos proyectos de esa coletilla errónea que solo muestra nuestras lagunas en el estudio de los costes.
No obstante, conviene aclarar que innovar no es pedir simplemente más recursos desde esa cansina cantinela anacrónica que pregona que los servicios públicos solo se mejoran y serán innovadores si se ponen más recursos. No es del todo cierto. Hay un margen oculto de mejora por recorrer antes de pedir más recursos. Existen muchas innovaciones públicas que no han requerido ni requieren inversiones y se han desarrollado solo con los costes internos de dedicación de un equipo de personas destinadas a observar y repensar con mirada innovadora los servicios públicos y sus formas de hacer. Eso también es innovar y también supone consumo de recursos. En definitiva, podemos afinar diciendo que las ideas deben ser apoyadas con recursos siempre que así lo precisen para el desarrollo y el éxito de las mismas.
Dicho esto, volvamos a denunciar aquí que las evidencias históricas muestran que el gasto en investigación y desarrollo, como ejemplo de recursos aportados para la innovación en España, arroja año tras año unos resultados que nos sitúan en una zona intermedia comparados con los principales países que destacan en este ámbito.
Ilustración 7: Gasto en investigación y desarrollo en % del PIB por países
Mostrar/Ocultar
Fuente: Banco mundial. Indicadores del desarrollo mundial. http://databank.bancomundial.org/data/source/world-development-indicators# [Último acceso 17/08/2018]
El gobierno del Reino Unido publicaba en noviembre de 2017 su libro blanco de estrategia industrial bajo el título de Industrial Strategy Building a Britain fit for the future donde se recogen las direcciones y planes en el largo plazo para impulsar la productividad y el poder adquisitivo de las personas en todo el Reino Unido. Esta estrategia industrial declara de forma diáfana, junto con una decena más de objetivos e indicadores fáciles de contrastar, el objetivo de alcanzar una inversión en investigación y desarrollo del 2,4% del PIB británico para el año 2027. Se echa de menos por nuestra tierra una cultura que formule políticas públicas tan detalladas, objetivables y fáciles de evaluar.
Ilustración 8: Objetivos de la estrategia industrial del Reino Unido
Mostrar/Ocultar
Fuente: Department for Business, Energy & Industrial Strategy. UK Government. www.gov.uk/beis [Último acceso 21/08/2018]
Es ésta otra de las tendencias que deberemos reconducir ante los grandes desafíos de diferenciación y de búsqueda de valor que se vislumbran en el horizonte con la llegada y la socialización de los impactos de la inteligencia artificial, la robotización y la sociedad del data.
En las administraciones públicas y más aún en las administraciones locales no hay costumbre de invertir recursos para el desarrollo de la innovación. Propongo aquí romper esta tendencia y las ortodoxias que la causan mediante algunas vías de actuación:
- • La primera es la obvia. Incluir la innovación en la agenda política supone incluir en los presupuestos anuales partidas asociadas a dotar recursos e inversiones para el desarrollo de aquellas ideas que lo requieran. ¿Pasaría algo por tener administraciones públicas que destinaran un 1% del presupuesto anual a innovar? Adicionalmente, también podemos incorporar programas de estimulación. ¿Pasaría algo por tener administraciones públicas con dinámicas de promoción de las 3 mejores ideas procedentes de la innovación pública o social que resuelven ciertos retos y que destinaran recursos para desarrollarlas? Seguiríamos rompiendo alguna que otra ortodoxia.
- • La segunda apuesta por una mirada amplia y complementaria. La Unión Europea y sus estados destinan partidas presupuestarias al incentivo y desarrollo de proyectos de innovación. Las administraciones más potentes económicamente dedican recursos a captar estas fuentes de financiación para luego ejecutar proyectos y actuaciones financiables siguiendo los criterios establecidos. ¿Pasaría algo por actuar también desde una posición complementaria y partiendo de las ideas priorizadas buscar financiación externa o programas de inversión de otras instituciones y sectores para desarrollarlas? Las administraciones locales más pequeñas necesitarían una apuesta firme desde las administraciones autonómicas y provinciales. ¿Pasaría algo por incluir en las administraciones públicas supramunicipales diseños organizativos, áreas u oficinas cuya función fuera la de buscar y atraer esas fuentes de financiación no solo para ellos mismos sino también para el desarrollo de innovaciones en administraciones menores sin capacidad para ello? La orientación al servicio aquí es clave y la mejor forma de legitimación de algunas de las administraciones más cuestionadas.
- • La tercera incorpora una visión de ciclo sostenible de la innovación. Como veremos un poco más adelante, la innovación pública debe ser evaluada en términos de valor público y bienestar colectivo generado y eso nos obliga a incorporar de forma definitiva en nuestra cultura la evaluación y las evidencias basadas en hechos y datos como forma de acreditar dicho valor. En ocasiones, nos encontraremos innovaciones de proceso o servicio cuyo impacto es fácilmente cuantificable en ahorros a las arcas públicas garantizando a la vez que la calidad del servicio se mantiene o incluso se mejora. Propongo la ruptura con otra ortodoxia. ¿Pasaría algo por acordar con los equipos de gobierno responsables en cada momento destinar un 20% de dichos ahorros cuando los hubiera a una bolsa de innovación que permita sufragar futuras ideas creando así un ciclo virtuoso y sostenible de financiación de la innovación?
Las respuestas a estas preguntas marcarán la diferencia del compromiso innovador entre unas organizaciones públicas y otras.
7. Las ideas son desarrolladas y llevadas a la práctica
Uno de los mayores errores en innovación es quedarse en la mera declaración de intenciones, es decir, quedarse en la fase de ideación y pensar que ya está todo hecho. Somos innovadores porque hemos tenido una idea. La innovación no va de tener ideas sino de llevarlas a la práctica. El proyecto es el instrumento que nos permite desarrollar las ideas y llevarlas a su potencial valor. ¿Sabemos en las administraciones gestionar proyectos? ¿Tenemos perfiles de gestores de proyecto en nuestros organigramas? ¿Dominamos un catálogo básico de metodologías en gestión de proyectos para elegir la mejor de ellas según la idiosincrasia del proyecto y la idea? ¿Sabemos dirigir los equipos de personas y sus reuniones dentro del ámbito de la gestión de un proyecto? Las organizaciones innovadoras tienen resueltas estas cuestiones de forma ágil, evitando caer en el error de poner la burocracia de la gestión de proyectos por encima del propio proyecto y de sus resultados e impactos.
La innovación no va de tener ideas sino de llevarlas a la práctica
La gestión de proyectos siguiendo la metodología «como sea» o «a la virulé» que se practica en muchas administraciones no funciona y supone un desperdicio de recursos inconmensurable. ¿Alguien ha pensado alguna vez en el coste público de una sola reunión de 6 a 8 personas que resulta no ser efectiva? Hablo de aquellas reuniones de proyectos que se improvisan, no se gestionan ni antes ni después de la reunión, en ocasiones incluso se convocan con minutos de antelación y que después de un par de horas de hablar de aquellos temas que nos convocaban y de cualquier otra cosa que cualquiera de los asistentes desee introducir, acaban sin ninguna toma de decisión ni lista detallada de acuerdos, acciones a desplegar, responsables y plazos para hacerlo. Eso sí, casi seguro habrá una burocrática acta de la reunión que no contendrá ni conclusiones ni avance.
Es imprescindible disponer de un conjunto corto pero efectivo de metodologías para gestionar los proyectos en esa caja de herramientas organizativas que toda administración debe manejar. Este conjunto de metodologías permitirá desarrollar con éxito los proyectos que implementan las ideas. A la vez, deben formar parte de los itinerarios formativos de la organización. En ocasiones y según las necesidades organizativas será más que conveniente disponer internamente de perfiles certificados en las metodologías seleccionadas para mayor efecto de una gestión profesionalizada de proyectos.
Dos últimas cuestiones de relevancia máxima para la práctica en el desarrollo de las ideas a través de los proyectos:
- 1. Apliquemos inteligencia a la hora de seleccionar la mejor metodología para la idea y proyecto que tenemos delante. Hay escenarios e ideas que no requieren metodologías avanzadas de proyectos. Son escenarios donde hay consenso y se conoce bien el problema o reto y la solución. No lo compliquemos cuando no sea necesario. Estamos ante escenarios de victorias rápidas(quick wins) que solo requieren de su aplicación y de la síntesis de sus aprendizajes. Hay otros escenarios, la mayoría, donde un simple pero siempre útil ciclo PDCA (planifica lo que vas a hacer, hazlo, comprueba cómo ha ido y actúa en consecuencia) es garantía de éxito. Sin embargo, hay otras ideas y escenarios de proyectos que requerirán metodologías más avanzadas que exigen alguna pericia adicional (Lean six sigma, DMAIC, PRINCE2, PMI, Agile, etc.) y ahí, disponer de perfiles gestores de proyectos en las organizaciones públicas con competencias en la materia será un plus de competitividad pública.
- 2. No cerremos ningún proyecto sin cuestionarnos sobre lo que hemos aprendido y cómo lo podemos aprovechar pues de lo contrario estaríamos renunciando a nuestro propio conocimiento y aprendizaje. Elijamos la metodología que elijamos, no nos olvidemos de hacer un cierre controlado del proyecto el cual debería estar compuesto como mínimo de:
- • Documentación de resultados e impactos en forma de evidencias que muestren que la actuación innovadora ha cambiado la realidad sobre la que actuó y lo ha hecho para bien: ha generado valor público.
- • Traslación de resultados a los responsables de mantenerlos en el tiempo.
- • Comunicación de las evidencias, los resultados y los impactos a sus colectivos beneficiarios.
- • Las 3 preguntas clave antes de cerrar:
- ○ ¿Qué hemos aprendido?
- ○ ¿Existen otros escenarios, retos o áreas de la organización similares sobre los que podríamos trasladar la innovación y los resultados de forma directa?
- ○ ¿Qué nuevas ideas han surgido durante la ejecución del proyecto que deben incorporarse al Banco de Ideas?
Así pues, resumo esta etapa del viaje de las ideas sugiriendo que cada organización cuide todas estas cuestiones simplemente porque en la ejecución del proyecto asociado a la idea está el arte de innovar.
8. Las ideas son recompensadas
Hay personas que, por su personalidad y forma de ser, no necesitan recompensas. Lo harían de todas formas y en cualquier circunstancia. No hay duda que la mayor recompensa para un equipo innovador es sentir que le dejan hacer y ver que las ideas en las que cree y participa llegan a buen término. Sin embargo, esto no es suficiente porque deseamos innovar no solo una vez, sino muchas y no siempre con las mismas personas, sino arraigar una cultura innovadora en nuestra organización que alcance a la mayor parte de nuestras personas. Dirigir es también hacer que otros hagan por lo que no podemos situar el foco de la innovación solo en esas personas excepcionales que son un lujo en cualquier equipo. En todo caso y con una perspectiva de medio y largo plazo, todas las personas, incluso las excepcionales, necesitamos reconocimiento pues es la energía psíquica.
En etapas previas del ciclo de gestión de las ideas hablábamos de los contra incentivos para innovar y destacar. Si destacas, tus superiores te darán más trabajo porque eres garantía de que salga bien. Si innovas y no hay un modelo de innovación coherente, tendrás que compaginarlo con tu trabajo diario lo que supondrá una carga adicional, te ganarás enemigos por cuestionar el statu quo y puede no salir bien a la primera lo que supondrá un argumento fácil para los perfiles inmovilistas. ¿Por qué innovar si nadie me lo pide? ¿Por qué destacar sin en la media o mediocridad hay más seguridad y todo es más cómodo?
Todas las personas, incluso las excepcionales, necesitamos reconocimiento, pues es la energía psíquica
Las organizaciones innovadoras establecen mecanismos de recompensas para premiar o incentivar los sobreesfuerzos, las ideas desarrolladas que generan valor público y, en definitiva, el compromiso con el servicio público. Hay voces críticas al respecto, pero estas voces ignoran que uno de los mayores factores de desmotivación de las personas del sector público es percibir que no hay diferencia entre las personas comprometidas y que vinieron a servir (la mayoría) y las personas que no lo están y vinieron a servirse (la minoría). Como abogaba el maestro Xavier Marcet en la entrada de su blog titulada ¿Qué necesitamos para trabajar motivados?, no se trata de pensar en motivar a las personas, se trata de pedirles que vengan motivadas desde casa pero a la vez, establecer mecanismos y acciones coherentes para no desmotivarlas.
Mi propuesta es de nuevo romper ortodoxias en el ámbito público, evitar complejos que nos debilitan y apostar, aunque sea difícil y arriesgado, por diferentes vectores de recompensa más allá de los económicos, pero incluyendo a éstos.
Aquí no hay soluciones mágicas del tipo «one size fits all», expresión anglosajona que, trasladada a nuestro sector público, indicaría que una misma solución sirve para todas las organizaciones públicas. Creo que cada organización debe consensuar su propio catálogo de reconocimientos y recompensas y será un buen escenario para poner en agenda de su gobierno, de sus representantes sindicales y de sus personas, el debate sobre las reglas de juego de las recompensas e incentivos a aquellas personas y equipos comprometidos hasta el final con la mejora e innovación de los servicios públicos.
Algunas ideas propias que sin duda no son ni las únicas ni las mejores:
- • Líneas de comunicación interna de la organización que reconozcan la autoría de la idea y el desarrollo de la misma.
- • Las personas promotoras de la idea forman parte, o incluso lideran si es posible, el equipo de trabajo que se selecciona para el desarrollo de la misma.
- • Acceso a programas de productividades previamente aprobados y asociadas a resultados e impactos de la innovación.
- • Acceso a formación especializada en ámbitos de interés profesional costeada por la propia organización.
- • Acceso de los equipos a representar a la organización en foros de innovación pública de ámbito estatal y europeo donde exponer la idea, el desarrollo, los impactos y los aprendizajes.
- • Acceso a foros y eventos innovadores.
- • Acceso a licencias o permisos para poder visitar y conocer alguna innovación pública de interés relevante en otra administración en ámbito nacional o europeo.
- • Acceso a valoraciones positivas en promociones internas.
- • Acceso a valoraciones positivas en la carrera horizontal de las personas.
- • Acceso a valoraciones positivas en la carrera vertical de las personas.
- • Acceso a impartir formación de transferencia de conocimiento hacia el resto de la organización y hacia otras organizaciones públicas.
Retener y atraer talento dentro de un ecosistema de honestidades es una buena forma de recompensar a las personas comprometidas e innovadoras
Por último, permitirme que en esta etapa del viaje de las ideas y su ciclo de gestión asociado enfrentemos otra de las ortodoxias propias en las administraciones públicas: el desprecio por retener y atraer el talento. ¿Por qué para progresar en el sector público de forma ética hay que cambiar de puesto de trabajo o incluso de organización? ¿Pasaría algo por tener organizaciones públicas cuya dirección política y técnica se preocuparan y ocuparan por retener y atraer talento? Una organización pública donde los discursos y sus relatos de actividad engarzan de forma coherente y donde las recompensas se basan en un ecosistema de honestidades, es una organización que tiene y elige entre lo mejor porque muchas personas aspiran a llegar a ella como forma de realizarse profesionalmente. Son organizaciones donde sus personas tienen un alto sentido y orgullo de pertenencia a las mismas.
Retener y atraer talento dentro de un ecosistema de honestidades es una buena forma de recompensar a las personas comprometidas e innovadoras.
9. Las ideas son evaluadas en términos de valor público
Evaluar las ideas en términos del valor público generado nos va a permitir comunicar a la sociedad aquellos esfuerzos que hacemos y aquellos logros que conseguimos en aras del bienestar colectivo. También nos ayudará a comprobar y darnos cuenta de lo conseguido.
La cultura de la evaluación y de la rendición de cuentas, así como las disciplinas de la comunicación y el marketing público, son asignaturas pendientes en nuestro panorama público salvo contadas excepciones.
Busquemos categorías o segmentos de valor público generado por el desarrollo de nuestras ideas tanto hacia dentro, en el ámbito interno de las organizaciones, como hacia fuera, en el ámbito externo y social de las mismas.
Aquí os pongo algunos ejemplos de categorías donde hemos mostrado valor público generado por distintos proyectos participados de innovación. No son las únicas por lo que propongo seguir buscando y construyendo fuentes y repositorios de valor público.
Ilustración 9: Evaluación del valor público hacia la ciudadanía y sociedad
Mostrar/Ocultar
Fuente: Fermín Cerezo. Elaboración propia. Material del Máster en Liderazgo y Dirección Pública del INAP
Ilustración 10: Evaluación del valor público hacia el sector público
Mostrar/Ocultar
Fuente: Fermín Cerezo. Elaboración propia. Material del Máster en Liderazgo y Dirección Pública del INAP.
Es obvio que, para evaluar los resultados e impactos en términos de valor público generado, las organizaciones públicas y sus personas requieren manejar y sentirse cómodas con sistemas de indicadores (pocos, pero buenos y relevantes) que con carácter general no se ven en la gestión diaria de lo público. Por ello, la afinación de una idea a un proyecto deberá también preocuparse de definir bien y a priori cómo evaluaremos los resultados e impactos de la idea. El arte de establecer indicadores para medir el valor de las innovaciones no es fácil y se aprende dominando primero los conceptos doctrinales básicos y practicando después con la madurez directiva necesaria para corregir los errores. Un consejo útil para tener un buen sistema de indicadores es abrir el espectro de la evaluación más allá de las magnitudes de volumen o cantidad (lamentablemente mucha evaluación solo llega hasta aquí) y pensar fundamentalmente en indicadores de rendimiento y mejora, de percepción de las personas beneficiarias y grupos de interés y de impacto asociados a aquella idea y proyecto que tenemos entre manos.
La siguiente imagen muestra una forma básica pero útil para iniciarse en la descripción de los indicadores que nos permitirá introducir esa praxis en el quehacer de los equipos y proyectos. Si lo hacemos, la rendición de cuentas del valor de las ideas será mucho más fácil en esta etapa del viaje.
Ilustración 11: Descripción básica de un indicador
Mostrar/Ocultar
Fuente: Fermín Cerezo. Extraído de MIMOS 01_Ficha de proyecto innovador. Modelo MIMOS.
A modo de ejemplo incluimos el Anexo II El Valor de la innovación un extracto del sistema de indicadores del Modelo MIMOS referido a la creación de cultura innovadora en una organización pública.
10. Las ideas son celebradas y «viralizadas»
Nuestra última ortodoxia a romper: la celebración y viralización de las ideas. En el sector público no tenemos costumbre de celebrar los éxitos y eso juega en contra de la cohesión de los equipos. ¿Pasaría algo por incluir entre las reglas de juego de un equipo de trabajo la celebración de cada avance de fase de su proyecto innovador? ¿O el alcance de sus resultados? El proceso innovador se encontrará con obstáculos, conflictos y resistencias y en esos momentos, la cohesión del equipo será fundamental para superarlas. Para fortalecer esa cohesión, no hay nada como que las personas se conozcan en entornos fuera del ámbito laboral. Una comida o cena, una salida a bailar o una actividad deportiva conjunta tiene unos efectos psicológicos observables sobre el sentido de pertenencia de las personas al equipo, y por ende a la organización, que le permitirá alcanzar niveles de alto rendimiento como equipo incluso en los momentos de máxima dificultad.
Por otro lado, una vez conseguidos los resultados e impactos de un proceso innovador nuestra labor no ha terminado. Creemos que una de las mayores oportunidades de crecimiento de las ideas es la conexión cruzando jerarquías y superando las fronteras organizativas a través de lo que hemos venido a llamar: la viralización de la idea y sus impactos. Entendamos el concepto de viralización en su sentido más similar a aquello que se convierte en viral en las redes sociales. Los resultados e impactos de una idea deben comunicarse, explicarse y compartirse primero dentro y en todos los rincones de la propia organización y segundo hacia fuera, con destino en el propio sector público y en la sociedad como una de nuestras mayores ventajas competitivas respecto a otros sectores productivos que no pueden hacer este proceso abierto de viralización de sus ideas. Renunciar a ello es perder una de nuestras mejores oportunidades de revertir la opinión ciudadana respecto a su función pública y sus instituciones. ¿Os imagináis un sector público reconocido por su capacidad de generar y transferir conocimiento a la sociedad? Yo sí.
III. No esperemos a tenerlo todo planificado
Hay mucho talento en el sector público y en la sociedad a la que servimos. Renunciar a que aflore y produzca sus beneficios es renunciar a lo público. Nuestra responsabilidad es permitir y crear sistemas y canales para que las personas innovadoras den un paso hacia delante y actúen como palanca de transformación.
Siempre he pensado que cuando hay algo que uno debe liderar por responsabilidad o competencias en la materia y renuncia a hacerlo, se lo acabarán liderando desde fuera. Es cuestión de tiempo. Lo hemos observado una y mil veces. La innovación pública y el intra-emprendimiento en el seno de nuestras organizaciones públicas sin duda compete a la función pública. Es nuestra responsabilidad y no deberíamos esperar a que alguien lo haga por nosotros.
Por último, no queramos tenerlo todo planificado. Nunca ocurre y si ocurriera, ya no nos sirve porque habremos tardado tanto tiempo en planificarlo todo bien que el entorno habrá cambiado. Elevemos la mirada, conectemos con las personas innovadoras de vuestra organización y más allá de ella, observemos, observemos mucho, hablemos, cuestionemos, experimentemos, aprendamos y celebremos.En otras palabras, viajemos con las ideas y disfrutemos del viaje.
IV. Anexos
Anexo I: El abstract de la idea
A continuación, presentamos aquí la plantilla MIMOS_00_Abstract de la idea cuya utilidad es la de potenciar la presentación y priorización de la idea a la vez que resumir de forma muy sintética su esencia.
En cada apartado del documento incluimos su finalidad y utilidad, así como algunos consejos prácticos para su redacción.
| Nombre o título de la idea |
| Descripción de la idea |
Objetivo: - • La clave es que la idea se entienda.
- • Relacionar de forma clara la idea con una situación de mejora y oportunidad de crear valor público.
- • Crear sentido de urgencia.
Consejos: - • Describe la esencia de la idea.
- • Plantéate además las siguientes cuestiones:
- ○ ¿Qué problema resolvería el desarrollo de la idea?
- ○ ¿Cuál es el ámbito o contexto en el que se desarrollaría la idea?
- ○ Si dispones de datos que cuantifiquen la situación o el problema que la idea resolvería, muéstralos, pero sin abrumar con cifras. Utiliza solo los datos más relevantes.
- • Evita el uso de argot sectorial y difícil de entender.
|
| Retos públicos y motivación |
Objetivo: - • Relacionar la idea con uno o varios retos públicos, es decir, propósitos transcendentes que vaya más allá de cubrir las necesidades obvias.
- • Crear una motivación original que atraiga al lector con toma de decisión sobre la priorización de la idea.
- • Seguir creando sentido de urgencia.
Consejos: - • Plantéate las siguientes cuestiones:
- ○ ¿Para qué queremos desarrollar la idea? ¿Por qué nos interesa esta idea y su ejecución?
- ○ ¿Por qué nos interesa la resolución del problema o la oportunidad de valor público asociado a la idea?
- ○ ¿Qué personas o colectivos serán los beneficiarios del desarrollo de la idea?
- • Busca motivación aprovechando la complejidad e importancia del reto público a conseguir.
|
| Objetivos y generación de valor público |
Objetivo: - • Destacar los objetivos que planteamos y los resultados que conseguiremos cuando la idea se desarrolle.
- • Asociar los resultados con la generación de valor público y los retos públicos antes descritos.
Consejos: - • Los resultados y los impactos deben ser concretos y evitando vaguedades.
- • Los resultados y los impactos deben estar totalmente relacionados con el ámbito de la idea, el problema y los retos públicos planteados.
- • Hacer un relato de la idea y sus objetivos como si ya fuera un éxito que estuviera funcionando.
- • Enfocar los resultados como ejemplos de generación de valor público y de retos conseguidos.
|
| Enfoque de las acciones y recursos necesarios |
Objetivo: - • Esbozar cómo serían las acciones y qué recursos serían necesarios.
Consejos: - • Describir muy inicialmente las principales líneas de acción y trabajo a emprender para conseguir los objetivos y los retos públicos.
- • Indicar brevemente los perfiles que formarían el equipo de trabajo que desarrollaría la idea.
- • Dar una aproximación de plazos y recursos económicos necesarios para desplegar la idea.
- • En este punto embrionario de la idea solo estamos en un escenario de aproximación. Ya se darán todos los detalles más adelante cuando afinemos la idea a través de un proyecto completamente documentado.
|
| Conclusiones |
Objetivo: - • Finalizar el abstract con la esencia de la idea y los beneficios de la misma.
- • Avivar el interés para priorizar la idea y permitir su desarrollo.
Consejos: - • Mostrar de forma clara y concisa el fruto, las ventajas y los beneficios del desarrollo de la idea.
- • Hay que tener en cuenta que será el último pensamiento que queda en la mente de ese lector que tiene la toma de decisión respecto a la priorización o no de la idea y que habrá otras ideas compitiendo por ser priorizadas.
- • Una frase creativa e inspiradora final junto con una imagen impactante es muy eficaz para esta finalidad.
|
Anexo II: El valor de la innovación
| Cuadro de mando del Modelo MIMOS VLC |
| Cultura Innovadora |
| ID | Indicador | Periodicidad | Objetivo | Tolerancia | Responsable |
| CU-01 | Satisfacción de las personas con el modelo de innovación pública. | Bienal | >7 (0-10) | 0,5 | Delegación de innovación |
| CU-02 | Notoriedad del modelo de innovación pública. | Bienal | >70% | 5% | Delegación de innovación |
| CU-03 | % de personas que valoran como útil o muy útil el modelo de innovación pública. | Bienal | >70% | 0,5 | Delegación de innovación |
| CU-04 | Satisfacción con el sistema de reconocimientos e incentivos a la innovación. | Bienal | >7 (0-10) | 0,5 | Delegación de innovación |
| CU-05 | % de empleados que consideran que su organización favorece la generación de ideas. | Bienal | >70% | 5% | Delegación de innovación |
| CU-06 | % de empleados que consideran que su organización alienta y permite el riesgo de sus ideas y acepta resultados. | Bienal | >50% | 5% | Delegación de innovación |
| CU-07 | % de ideas innovadoras que son priorizadas para su desarrollo sobre total de ideas presentadas. | Anual | >50% | 5% | Delegación de innovación |
| CU-08 | % del presupuesto dedicado a apoyar a iniciativas de innovación. | Anual | >1% | 0,25% | Delegación de Hacienda |
| CU-09 | N.º medio de proyectos de innovación activos en la organización. | Semestral | >25 | 5 | Delegación de innovación |
| CU-10 | % de empleados anual involucrados en proyectos de innovación. | Anual | >50% | 5% | Delegación de innovación |
V. Bibliografía
• Anderson, N., Potočnik, K., Rice, J.Z. (2014) «Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework». Journal of Management.
• Mazzucato, M. (2018) MISSIONS «Mission-Oriented Research & Innovation in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth». European Commission.
• Leutner, F., Chamorro-Premuzic, T. (2018) «Stronger Together: Personality, Intelligence and the Assessment of Career Potential». Journal of Intelligence. MDPI.
• Marcet, X. (2014) «¿Qué necesitamos para trabajar motivados?» http://www.xaviermarcet.com [Último acceso, 22/12/2018]
• Sánchez, C., Lasagna, M., Marcet, X. (2013) Innovación pública: un modelo de aportación de valor. RIL editores.
• Bertalanffy, L.V. (1969) Teoría general de los sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones. Editorial Fondo de Cultura Económica de España.
• Lapuente V., Dahlstrom, C. (2018) Organizando el Leviatán. Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los gobiernos. Editorial Deusto.
• Hidalgo, M.A. (2018) El empleo del futuro. Un análisis del impacto de las nuevas tecnologías en el mercado laboral. Editorial Deusto.
• Wagensberg, J. (2017) Teoría de la creatividad: Eclosión, gloria y miseria de las ideas. Editorial Metatemas.
• Zuckerberg, M. (2017) «366th Commencement Address at Tercentenary Theatre». Harvard University. https://news.harvard.edu/story/series/commencement-2017/ [Último acceso, 21/12/2018]