Consuelo Sánchez Naranjo, es la Directora General del Instituto Nacional de Administración Pública del Ministerio De Política Territorial Y Función Pública. Licenciada en Geografía e Historia/Historia del Arte por la Universidad Autónoma de Madrid.
Funcionaria de la Administración General del Estado (miembro del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado). Como funcionaria ha ocupado, entre otros, los siguientes puestos de trabajo: Subdirectora General de Recursos Humanos del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Subdirectora Adjunta del Instituto de Estudios Turísticos, Vocal asesora de Seguimiento y Evaluación de Programas Sociales del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Subdirectora General de las Letras Españolas, asesora de Cultura en el Gabinete de la Presidencia del Gobierno o asesora parlamentaria en el Gabinete del Ministro de Cultura.
Entre los años 2004 y 2010 desempeñó los cargos de Subsecretaria del Ministerio de Sanidad y Política Social, y del Ministerio de Sanidad y Consumo; Secretaria General para la Administración Pública en el Ministerio de Administraciones Públicas; y Directora General de Recursos Humanos y Servicios Económico-Presupuestarios del Ministerio de Sanidad y Consumo.
Con anterioridad a su nombramiento como Directora del INAP, fue asesora en el Gabinete de la Subsecretaria del Ministerio de Cultura y Deporte donde, entre otras tareas, coordinó los trabajos del Observatorio de Igualdad de Género en el ámbito de la Cultura.
Es coautora de diferentes publicaciones relacionadas con la Administración pública como «El Método del caso en la formación de directivos públicos» y «La planificación estratégica como método de gestión pública: experiencias en la administración española».
Pregunta.- ¿Cómo asumes tu reciente nombramiento como Directora del INAP y cuáles serían tus principales retos?
Consuelo Sánchez Naranjo.- Me gustaría destacar, en primer lugar, que mi nombramiento como Directora del INAP pone en valor mi compromiso con la institución, que se remonta, tanto a mi época de Secretaria General para la Administración Pública, como a mi colaboración como docente y autora. Además, he sido Vicepresidenta de AEINAPE, Asociación de Antiguos Alumnos del INAP. Por tanto, para mí es un honor y una oportunidad, pero también una gran responsabilidad estar al frente de este instituto, especialmente en un momento tan complejo para las Administraciones públicas como este en el que nos encontramos, y en el que tenemos la obligación de adaptarnos al entorno cambiante de la postpandemia, anticiparnos a los problemas y buscar soluciones eficaces.
La posibilidad de experimentar que ofrece esta realidad es única. El reto más inmediato al que nos enfrentamos pasa por reorientar las líneas estratégicas del Instituto para que puedan servir de marco a un futuro que se nos ha adelantado. Creo que el INAP debe reforzar su liderazgo en relación con las transformaciones que requiere la Administración, y, por tanto, fortalecer su papel de referente en materias tan nucleares como la selección y el aprendizaje continuo de los empleados públicos por una parte y, por otra, la reflexión, el debate y el estudio sobre lo público, que son los ámbitos de nuestra competencia. Veo al INAP como un organismo que debe desempeñar un papel tractor de innovación pública y estar al servicio de todas las Administraciones.
Otro de los retos que se nos presenta es la consolidación de un modelo formativo que en los últimos años se ha venido transformando mediante la renovación y ampliación de las metodologías y los recursos de aprendizaje, un modelo cooperativo con enfoque competencial y basado en actuaciones y recursos interconectados. En el marco de este nuevo modelo, encaja gran parte de nuestra contribución a la transformación digital de la Administración Pública, con el diseño de un ambicioso plan de formación en competencias digitales para el conjunto de los empleados públicos.
Junto al proceso de transformación digital, el otro gran reto al que se enfrentan actualmente las administraciones públicas es precisamente el del relevo general de las plantillas. Según los datos del Registro central de personal, este envejecimiento nos va a llevar, a corto plazo, a la jubilación de más de la mitad de nuestros efectivos. Una circunstancia que afecta especialmente a la Administración del Estado. Ambos fenómenos ponen de relieve la importancia de los procesos de captación y de desarrollo del talento. En ambos casos es clave el papel que desempeña el INAP. Por un lado, desde el Ministerio de Política Territorial se está trabajando desde hace un tiempo en un «plan de captación de talento» con el fin de poder incorporar al empleo público profesionales jóvenes que además de constituir un factor de rejuvenecimiento de los equipos, se correspondan con nuevos perfiles profesionales y competenciales que nos ayuden a emprender estos procesos transformación dentro de nuestras organizaciones. Con este fin, el INAP trabaja en la actualidad en la revisión y mejora de los procesos selectivos que gestionamos para introducir cambios en las pruebas selectivas que faciliten la incorporación de personas con estos perfiles. Esperamos que, en los próximos años, las nuevas funcionarias y los nuevos funcionarios millenials que se incorporen impulsen, desde todos los ámbitos de la Administración del Estado, los procesos de cambio y de transformación necesarios. De hecho, recientemente se ha publicado la convocatoria de los procesos selectivos para cubrir 10.254 plazas en la Administración General del Estado, con novedades importantes en términos de agilización y simplificación, en línea con las orientaciones de la reforma anunciada por el Ministro de Política territorial y Función Pública en sede parlamentaria. La puesta en marcha de estas mejoras es una de nuestras prioridades a corto y medio plazo.
Respecto a nuestras funciones en materia de investigación, reflexión y debate, me gustaría contribuir a su impulso, con el objetivo de generar y difundir conocimiento abierto sobre administración y valor públicos. Y reforzar el papel del INAP en la red de escuelas españolas de Administración pública, así como en las instituciones internacionales de esta naturaleza, especialmente del ámbito iberoamericano.
P.- En tu acreditada trayectoria profesional, has desarrollado diversos puestos de nivel directivo ¿Cómo ves la demanda actual a favor de una profesionalización de la Dirección Pública?
C.S.N.- Creo que se trata de una demanda lógica, sobre la que, por otra parte, existe un acuerdo bastante generalizado, tanto desde la academia como desde la propia administración. En plantear su necesaria regulación han coincidido mayoritariamente los expertos del Grupo que echaba a andar en el INAP recientemente, con el objetivo de plantear reformas de la Administración contemporánea.
Y lo cierto es que ese planteamiento ya se encuentra en el Estatuto Básico del Empleado Público desde el origen, aunque hasta la fecha no se ha desarrollado.
Las razones vinculadas a esta demanda de profesionalización se orientan hacia la eficacia y eficiencia de la administración pública y también hacia la integridad pública.
Ahora bien, aunque se da un amplio consenso en la conveniencia de profesionalizar la dirección pública, las diferencias de criterio pueden aparecer cuando se desciende a la concreción de la idea: qué niveles del gobierno deben profesionalizarse, cómo deben seleccionarse los directivos profesionales, cómo o con qué garantías se les puede cesar en su puesto, cómo y quién ha de evaluarles, etc.
En algunos países europeos, como Portugal o Irlanda, en los que últimamente se ha desarrollado la dirección pública profesional, los resultados reales están por evaluarse con cierta perspectiva.
En nuestro caso, la reflexión está abierta y tengo la certeza de que caminamos en la buena dirección.
P.- Asimismo, es más que conocida tu activa defensa de la igualdad real, de hecho, participaste en el II Congreso de la Asociación de Mujeres en el Sector Público? ¿cómo ves la situación de las mujeres en el sector público? ¿qué medidas propondrías para alcanzar la igualdad real?
C.S.N.- Me encantó participar en el Congreso de la AMSP y agradecí mucho que me invitaran, porque tuve la oportunidad de escuchar el relato de diversas prácticas que aterrizan en la realidad la idea de la igualdad y su regulación y pude explicar, además, mi experiencia con el Observatorio de Igualdad de Género en el ámbito de la cultura como uno de esos entornos cooperativos en los que trabajan en un espacio común la administración pública —el Ministerio de Cultura y Deporte en este caso— y la sociedad civil, a través de las principales asociaciones de mujeres.
Antes de entrar en materia, hay que decir que se ha dado un paso de gigante en materia de igualdad en España en los últimos años. La Ley Orgánica de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres fija un marco excepcional para la igualdad y, además, tiene un efecto expansivo en el conjunto de nuestro ordenamiento. A veces, lo más revolucionario es cumplir con lo que dicen las normas. Claro que para ello hay que pasar del contenido de sus preceptos a la acción, como ocurre en esas experiencias que escuchamos en el Congreso de la AMSP. Cuando la ley habla de transversalidad está dando una pauta que debe inspirar toda acción pública e impregnar el conjunto de las tareas. Si se recoge en ella el concepto de «acción positiva» es porque hay circunstancias en las que las mujeres nos encontramos en situación de desventaja. Romper el techo de cristal pasa por la acción positiva, así como por promover desde lo público el cambio cultural que referencie definitivamente la igualdad como algo normalizado en todas las esferas de la vida.
En el sector público se ha avanzado mucho también, pero aún queda camino por recorrer, especialmente en lo que se refiere al acceso a las posiciones de poder.
Creo que mujeres y hombres deben trabajar de manera conjunta para buscar la igualdad plena allá donde puedan existir focos de desigualdad (en muchas ocasiones, insisto, en los puestos directivos), asegurando el cumplimiento de la ley de igualdad y aproximándonos al máximo a la paridad en la composición de órganos colegiados y comités —no solo en los más claros, como en los tribunales de las oposiciones, donde ya se ha alcanzado el objetivo básico—, sino también en otros ámbitos de las administraciones con capacidad de influencia o poder ejemplificador, como la selección de ponentes en distintas actividades, autoría de contenidos, etc.
También me parece que, desde el sector público, podemos contribuir a evitar que se haga más profunda la brecha tecnológica y digital que amenaza la igualdad futura de las mujeres en todos los niveles. Aún estamos a tiempo de influir en ello.
Si nos centramos en la trayectoria del INAP en materia de igualdad, con el fin de facilitar la promoción profesional de las empleadas públicas y su acceso a puestos directivos en la Administración General del Estado y en los organismos públicos vinculados o dependientes de ella, en las convocatorias de los correspondientes cursos de formación del INAP se reserva al menos un 40 % de las plazas para su adjudicación a las empleadas públicas que reúnen los requisitos establecidos.
En los cursos selectivos que organiza el INAP se incluye un módulo sobre igualdad entre mujeres hombres y otro sobre violencia de género. Además, el contenido de estos módulos se aborda desde la revisión continua, especialmente en los temas relacionados con la prevención de la violencia de género. También ha ido aumentando progresivamente el tiempo dedicado a esta materia.
Por otra parte, el INAP cuenta desde 2020 con un Plan de Formación en Igualdad y No Discriminación, que se estructura en dos ejes, uno sobre igualdad de trato y no discriminación en sentido amplio y otro sobre igualdad entre mujeres y hombres y prevención de la violencia contra las mujeres y que incluye actividades abiertas a la participación de las empleadas y empleados públicos de las diferentes Administraciones públicas. Merece la pena destacar que para la elaboración de este Plan, se creó un grupo de trabajo, que se mantendrá activo durante su ejecución y evaluación, integrado por representantes de la Dirección General de la Función Pública, el actual Instituto de las Mujeres, la Delegación del Gobierno contra la Violencia de Género, la Dirección General de Políticas de Discapacidad, la Dirección General para la Igualdad de Trato y Diversidad Étnico-Racial y la Dirección General de Diversidad Sexual y Derechos LGTBI.
En línea con lo que decíamos de la vocación del INAP en lo que a abrir espacios de reflexión y debate se refiere, estamos planteándonos la organización de un gran encuentro, para la primavera de 2022, sobre «Administración Pública e Igualdad de Género», donde tendremos la oportunidad de contrastar opinión, exponer casos de éxito y analizar los focos de desigualdad, las brechas existentes y los techos de cristal.
P.- En el momento actual de un fuerte envejecimiento del empleo público y próximo relevo generacional, el papel del INAP es clave, tanto por el necesario «reskilling» y «upskilling» como por la selección de los nuevos empleados públicos ¿cuáles serían, en tu opinión, las competencias clave en el sector público de futuro?
C.S.N.- Vivimos en tiempos de cambios acelerados, de mayor interconexión y complejidad, que implican una necesidad de adaptación permanente y que, al mismo tiempo, ofrecen nuevas oportunidades, en gran parte facilitadas por los medios tecnológicos, que a su vez reconfiguran las relaciones sociales. La aparición de la COVID-19 y la respuesta a la misma ejemplifican bien esta idea.
La Administración pública es a veces más lenta que otras organizaciones en la adaptación de sus estructuras, procedimientos y cultura de trabajo a los cambios en el entorno, aunque sus movimientos tienen importantes repercusiones en la vida de las personas y su legitimidad y procesos de toma de decisiones responden a una lógica diferente a la del mercado.
Los procesos de «upskilling» y «reskilling» implican, respectivamente, la capacidad de adquirir nuevas competencias para optimizar el desempeño en función de las nuevas necesidades y la capacidad de «reciclarse» para desempeñar nuevos puestos de trabajo. En este ámbito, no basta con adecuar los procesos de formación y aprendizaje, sino que también es conveniente reflexionar sobre nuestros sistemas de recursos humanos en lo que se refiere a selección, evaluación del desempeño, provisión de puestos, sistemas de incentivos, promoción interna, así como nuestras estrategias de desarrollo personal y profesional. En el INAP ponemos nuestro granito de arena con aportaciones desde nuestra labor de centro de investigación y reflexión al servicio de la Administración pública.
Así, cuando hablamos de competencias, nos referimos a un abordaje integrado de conocimientos, destrezas y actitudes que deben redundar en una mejor capacidad de llevar a cabo nuestras funciones y tareas.
En este sentido, son fundamentales la innovación, la flexibilidad y el aprendizaje permanente a lo largo de toda la vida profesional, para lo que resulta clave la competencia de «aprender a aprender». Al mismo tiempo, desde la Administración es preciso seguir manteniendo principios como la seguridad jurídica y cobra aún mayor relevancia la orientación del conjunto de servicios públicos a las necesidades de la ciudadanía, de manera que la Administración cumpla con su función de servir a los intereses generales y promover y garantizar los derechos y libertades fundamentales, especialmente en el caso de las personas en situaciones de mayor vulnerabilidad. Es imprescindible, por tanto, mantener y potenciar la vocación de servicio y la mejora en la accesibilidad de la Administración a través de diferentes canales, no solo desde el punto de vista de la usabilidad, sino también de la calidad de la atención, de la utilización de un lenguaje comprensible, de un trato cercano y adaptado a diferentes circunstancias y a sociedades cada vez más diversas. Y seguir avanzando en el paradigma del gobierno abierto, que tiene importantes implicaciones también en cuanto al cambio cultural que se requiere para materializar los principios de transparencia, rendición de cuentas, integridad, participación y colaboración. Desde este nuevo enfoque, la ciudadanía pasa a ser más activa en los asuntos públicos. Estos cambios requieren nuevos modelos de liderazgo, pero involucran también al conjunto del personal de las organizaciones públicas.
En el proceso de desarrollo del talento interno, en el INAP incluimos en nuestro plan de formación cinco grandes áreas competenciales: digitales (aquellas que permiten un uso seguro y eficiente de las tecnologías de la información y las comunicaciones; personales e interpersonales (las capacidades individuales y destrezas psicosociales que permiten establecer interacciones, relaciones y vínculos efectivos entre personas para desempeñar adecuadamente el trabajo); administración y gestión públicas; lingüísticas; y cívicas y sociales (que engloban la habilidad y capacidad para utilizar los conocimientos y actitudes sobre la sociedad, para interpretar fenómenos y problemas sociales, utilizar el juicio moral para tomar decisiones o ejercer activa y responsablemente los derechos y deberes de las empleadas y empleados públicos y promover y salvaguardar los de la ciudadanía).
Los nuevos tiempos, insisto, nos exigen a empleadas y empleados públicos una mayor capacidad para entender, utilizar y aplicar las nuevas tecnologías. En el ámbito de las competencias técnicas de gestión pública, las nuevas tendencias sociopolíticas nos van a demandar contar con un pensamiento crítico y una mayor independencia profesional, enfocados siempre al compromiso con el bien común. Y, por último, empleadas y empleados públicos tendremos que adquirir y desarrollar las soft skills que van a ser más demandadas, según diferentes estudios, en un futuro próximo en las organizaciones, incluidas las públicas, como decíamos: liderazgo y colaboración, gestión de personas, flexibilidad y adaptabilidad, gestión de proyectos, creatividad e innovación y, por supuesto, aprendizaje permanente.
Desde el INAP estamos llevando a cabo varias iniciativas en este sentido. Por ejemplo, hemos actualizado nuestro Máster Universitario en Dirección y Liderazgo públicos, dando mayor relevancia a cuestiones ligadas a la sociedad digital, a la toma informada de decisiones, a la gestión y desarrollo de personas y a la comunicación, estamos revisando nuestro programa de actividades para directivos y estamos incorporando un enfoque competencial en nuestra formación, de manera que se relacione con funciones y tareas concretas. Además, el INAP lleva varios años fomentando la creación de un ecosistema de aprendizaje, que va a más allá de las actividades formativas entendidas como cursos (sin renunciar a su mejora y al refuerzo de metodologías activas de aprendizaje), e incorpora comunidades de aprendizaje entre iguales a través de nuestra Red Social Profesional, recursos «a tu ritmo» para el aprendizaje autónomo, o nuestro canal de marca en YouTube, entre otros.
Son muchos los retos y los ámbitos de capacitación en los que debemos mejorar. El INAP está en permanente escucha del entorno y atento a todos estos retos.
P.- En estos momentos de «reconstrucción de país», transición digital y ecológica, de reformas estructurales en el marco de los Fondos NGEU y el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia ¿cómo ves el papel del INAP como actor que permita afrontar dichos retos? ¿Y el papel de los directivos públicos?
C.S.N.- Otro de nuestros retos se relaciona precisamente con el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. El INAP, además de las medidas de su competencia previstas dentro del plan, y que tienen que ver con la mejora, descentralización y telematización de los procesos selectivos, la digitalización del aprendizaje y la formación, incluyendo la formación para el teletrabajo, está llamado a desempeñar un papel importante para contribuir a lograr esa Administración que necesitamos para el siglo XXI: profesional, abierta, flexible y moderna.
Queremos también que el Instituto tenga las puertas abiertas, que sirva de espacio donde se puedan exponer y debatir los principales elementos de los diferentes Proyectos del PRTR, así como las peculiaridades de su gestión.
Destacaría, por ejemplo, el I Ciclo de presentaciones sobre el tema que hemos organizado la primera quincena de junio. Mediante ocho jornadas impartidas por diferentes Subsecretarios, el INAP ejerce su función facilitadora de la reflexión y el intercambio de conocimientos y experiencias, y se pone al servicio de la Administración pública, en este caso concreto, para que se puedan exponer, debatir y dar a conocer proyectos destacados de un plan cuya aplicación será crucial para la recuperación económica y social tras la crisis sanitaria y que, necesariamente, tendrá un fuerte impacto en los órganos responsables de su ejecución. Además, este ciclo de jornadas precede a un seminario que patrocinará el INAP en el marco de los cursos de verano de la UIMP en Santander, los días 14 a 16 de julio, sobre el impacto del PRTR en la gestión pública.
Por otra parte, nuestra intención es organizar un segundo ciclo formativo en el mes de octubre, con una nueva tanda de presentaciones ministeriales. Con estas iniciativas arrancamos la puesta en marcha de todo un conjunto de actividades formativas para facilitar la ejecución del PRTR, en colaboración con el Instituto de Estudios Fiscales, y que se desarrollarán de acuerdo con las orientaciones que marque la Comisión para la Recuperación, Transformación y Resiliencia, tal como dispone el Real Decreto-ley 36/2020, de 30 de diciembre (LA LEY 26471/2020), por el que se aprueban medidas urgentes para la modernización de la Administración pública y para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia.
Los directivos públicos están llamados a desempeñar un papel protagonista en el desarrollo del Plan de Recuperación, en la gestión de los Fondos, en su justificación ante la Comisión Europea, y en la evaluación del impacto que tendrá esa gestión en la economía, la sociedad y la administración pública.
P.- Para finalizar, el INAP lidera el Grupo de Análisis y Propuesta de Reforma en la Administración Pública creado por el Ministerio de Política Territorial y Función Pública ¿qué destacarías de esta iniciativa?
C.S.N.- Esta iniciativa revela en primer lugar la convicción de que hay que transformar un modelo de gestión pública anclado en el pasado y que cada vez se ve más superado por las exigencias del entorno social y económico. Nuestro modelo ha garantizado con éxito el Estado de Derecho y el sometimiento de la administración pública a la ley. Los ciudadanos españoles pueden considerar que viven en un país en el que las instituciones respetan sus derechos y garantías pero que cada vez afrontan más dificultades para dar una respuesta óptima a las nuevas necesidades y expectativas sociales, a los cambios tecnológicos, a las nuevas formas de convivencia etc. Es un modelo que presenta rigideces, no siempre del todo elástico y adaptable a las demandas y novedades del entorno. Y tenemos que adaptarnos. El cambio en las administraciones públicas ha de ser continuo, pero periódicamente hacen falta procesos de innovación sistémicos, disruptivos. Este pretende ser uno de ellos. Las exigencias de cambio tienen relación con la experiencia y el aprendizaje que nos ha proporcionado la pandemia del COVID-19, que ha puesto a prueba el sistema administrativo en su conjunto, la forma de diseñar y proveer nuevos servicios, su sostenibilidad financiera, etc. Y naturalmente, con el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia aprobado por el Gobierno, en el que se aboga por crear una administración pública del siglo XXI.
Este nuevo impulso reformador, que se ha visualizado e institucionalizado con la creación de este grupo de persona expertas, se caracteriza respecto a sus predecesores en que se encomienda a un panel de expertos no sólo la elaboración de un informe propositivo de orientaciones y recomendaciones sino también, y a partir de un catálogo de iniciativas transformadoras, el seguimiento y la evaluación de algunos proyectos escalables de ensayo y experimentación en unidades u organismos públicos.
En conclusión, es un reto ambicioso, porque se trata de hacer confluir los elementos compartidos —muchos— de los distintos diagnósticos abordados sobre los problemas de las administraciones, identificar ideas compartidas para el cambio y aterrizar éstas en el mundo real.